Het vergroten van de interne mobiliteit binnen de eigen organisatie wordt steeds belangrijker voor HR. Zeker nu het steeds lastiger wordt om ‘buiten’ goede kandidaten te vinden. Er zijn allerlei manieren om medewerkers te stimuleren om in beweging te komen, zoals coaching, feedback en de wijze van belonen.

Hierover spraken HR-directeuren tijdens de summit Interne Mobiliteit die TalentSoft en HRcommunity onlangs organiseerden. De opbrengsten hiervan publiceren we in drie artikelen over interne mobiliteit. Dit is het derde artikel, lees ook deel 1 en 2.

Deelnemers

  • Björn Ribbers – HR Lead MSD Biotech
  • Nicole Weijenberg – plv. Directeur HRM UWV
  • Henry Wijngaarden – Senior Sales Executive Talentsoft
  • Marco Hoeksta – moderator
  • Paul Groothengel – journalist

Een van de technieken om interne mobiliteit te stimuleren is het (zeer) geregeld geven van feedback. Deze veronderstelling wint aan populariteit binnen de HR-wereld. Bedrijven als Microsoft, Deloitte en Rabobank geven hun medewerkers inmiddels doorlopend feedback. En dan gaat het niet alleen om feedback van de baas, maar ook van collega’s en soms zelfs klanten. Dat past in de maatschappelijke trend om elkaar vaker feedback te geven; denk aan de reviews die men geeft aan restaurants, Uber en noem verder maar op.

Feedback stimuleert interne mobiliteit

Björn Ribbers, HR Lead Biotech van farmaceut MSD, herkent dat: ‘Bij MSD besteden we steeds meer aandacht aan continu feedback geven en, in het verlengde daarvan, coachen. In onze opleidingen en programma’s voor zowel managers als medewerkers hebben we ook modules over feedback. Daarmee stimuleer je onder andere dat mensen zelf om feedback vragen en het echt zien als een kadootje. We merken dat dat leidt tot betere resultaten op het gebied van interne mobiliteit, doordat je goed weet waar je staat en waar je nog op moet ontwikkelen. Bij iedere medewerker is een van de kernvragen welke stappen hij nog kan zetten om zich verder te ontwikkelen. Daar willen we als werkgever zeker in investeren.’ Henry Wijngaarden, senior sales executive van TalentSoft, ziet ook een opkomst in continue conversaties tussen leidinggevende en medewerker: ‘Daarbij is het wel belangrijk dat je aan het begin van zo’n traject doelen zet voor de medewerker. Dan kan je namelijk beter terugkijken hoe iemand zich ontwikkelt. Een veelgebruikte methode daarbij is 360-gradenfeedback, waarbij meer dan twee personen zich uitspreken over de medewerker. Een effectieve methode, maar hij past niet binnen iedere organisatiecultuur. Voor sommige medewerkers is het te spannend, omdat je echt wat van je collega moet vinden.’ Bij UWV wordt deze methode ook gebruikt, zegt Nicole Weijenberg, plv. HRM-directeur bij UWV: ‘Al zetten we ook vaak in op 180-gradenfeedback. Overigens vraagt het van een lijnmanager wel een bepaalde vaardigheid om met een medewerker goed te praten over zijn ontwikkeling. En bijvoorbeeld te bedenken welke vorm van interne mobiliteit voor hem het meest geschikt is. Bij Deloitte werken ze daarom met “performance managers”, die gespecialiseerd zijn in coaching en ontwikkeling.’   

Beloon medewerkers anders dan met geld

Kilian Wawoe, HRM-docent aan de VU en eerder HR-medewerker bij ABN AMRO, beschreef vorig jaar in zijn boek Het Nieuwe Belonen dat de beoordeling van werknemers kantelt van performance management naar talent management. Het kwantitatief beoordelen van mensen op bijvoorbeeld een vijfpuntsschaal is op zijn retour; het gesprek tussen manager en medewerkers is steeds meer gericht op een kwalitatieve benadering. Minder focus op hoe de werknemer vorig jaar heeft gepresteerd, meer aandacht voor de wijze waarop hij beter kan worden in wat hij al doet. Logisch gevolg van deze opvatting is, aldus Wawoe, dat je de beloning van een medewerker loskoppelt van zijn beoordeling.

Ribbers: ‘Bij MSD willen we marktconform belonen, maar een eventuele salarisverhoging hebben we losgekoppeld van iemands presteren. Een groot succes is ons wereldwijde programma “Inspire”. Daarmee kun je medewerkers op verschillende niveaus en manieren waarderen. Medewerkers kunnen dat ook onderling doen. Die beloningen betreffen soms geld, maar we hanteren ook een puntensysteem. Met deze punten kun je dan iets uitzoeken in een webshop. Maar ook een simpel dankjewel, zonder punten, kan je inzetten; het leuke is dat dit enorm gewaardeerd wordt.’ Weijenberg vindt dat interessant klinken: ‘Ik zou ook wel willen dat we medewerkers tussentijds kunnen belonen vanwege bepaalde geleverde resultaten. Een hoger salaris is hooguit een kortetermijnprikkel. Ons management beloont tussentijds wel eens teams met een opleiding of dinerbon. Wij merken dat het eenvoudig geven van een compliment mensen al enorm stimuleert.’ Wijngaarden constateert dat de pure beloning minder belangrijk wordt, met name voor jongeren: ‘Bij millennials staat het salaris allang niet meer op de eerste plaats. Ze kijken vooral of ze zich binnen een bedrijf verder kunnen ontwikkelen, blijven liever niet te lang hangen op een bepaalde functie. Om deze groep binnenboord te houden, is interne mobiliteit dus een belangrijk middel.’  


Avatar

Gepost door HRcommunity

De redactie van HRcommunity brengt de meest interessante content, events, interviews voor HR-professionals samen.