Wendbaarheid begint bij je voeten. Het hoofd kan het allemaal nog zo goed bedenken, uiteindelijk zijn het de voeten die de beweging brengen. Zo is het ook in organisaties: wendbaarheid begint aan de basis, bij het individu. Wil en kan die draaien en keren? Aanpassen en toepassen? Dat vraagt om autonomie. Iets dat je niet kan geven maar wel kan kweken door blokkades weg te nemen en het vertrouwen in eigen kunnen stapsgewijs te vergroten.

Succesvolle organisaties werken vraaggericht. Door de besliskracht binnen de organisatie laag te leggen, geef je de menselijke zelfstandigheid en diens vernuft het podium en blijf je behendig genoeg om in te spelen op de constant veranderende klantvraag. Deze vraaggerichte organisaties beseffen dat onnodige hiërarchische lagen ervoor zorgen dat er geen tijd is voor een klantgerichte aanpak. Werknemers moeten de autonomie voelen om hun werk zelf in te richten, aan te passen en verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties. Hoe zorg je dat je werknemers die autonomie opeisen?

Autonomie bouw je op

Als leidinggevende je handen er vanaf trekken met het idee ‘zo, ik geef mijn medewerkers de mogelijkheid om vrije en autonome keuzes te maken’ voldoet niet. En door directief leiderschap zijn mensen vaak vergeten waartoe ze in staat zijn, laat staan dat ze weten hoe ze dat zelf in de praktijk moeten brengen! De kern van succesvolle autonome werknemers ligt in de overtuigingen van de werknemer zelf. Die overtuigingen stuur je door het vertrouwen van het menselijk kapitaal in hun eigen kunnen te versterken én het identificeren en elimineren van blokkades die machteloosheid in stand houden. Het empowerment-model van Conger en Kanungo (1988) toont deze twee verstrengelde wegen naar een autonome populatie. 

1. Wegnemen van blokkades

Welke aspecten binnen de organisatie houden in stand dat mensen zich niet bij machte voelen? Bijvoorbeeld een onpersoonlijke en hiërarchische organisatiestructuur, een beloningssysteem dat beweging niet stimuleert of gebrek aan duidelijkheid over de toekomst. Deze aspecten moeten worden geïdentificeerd om ze vervolgens aan te pakken.

2. Versterken van het zelfvertrouwen

Ten tweede moeten werknemers het vertrouwen krijgen dat ze het zelf kunnen. Medewerkers krijgen meer geloof in hun persoonlijke effectiviteit door het gebruik van managementstrategieën als participatief managen, het geven van eerlijke en positieve feedback, aanmoedigen en bovenal door de werknemers succesvolle ervaringen op te laten doen. De experimenten van Pavlov zijn een platgeslagen voorbeeld van wat hier gebeurt. Herhaaldelijke blootstelling aan positieve ervaringen leidt tot gedragsmatige veranderingen: ik kan het, en nu ga ik het doen ook!

Bouwen aan wendbare mensen

De volgende stap is het geven van meer ruimte. Daarbij bouwt de leidinggevende empowerment en autonomie synchroon op. Geleidelijk leg je verantwoordelijkheden en besliskracht bij de medewerkers en laat je de controle los.

Gedurende dit proces naar meer autonomie ontstaat een bijzondere paradox. De leidinggevenden moeten doorpakken, maar tegelijkertijd op de handen zitten. De leidinggevenden moet daadkrachtig optreden door de randvoorwaarden te scheppen, maar juist minder ingrijpen in het primaire proces. De manager werkt als facilitator en zorgt dat doelen worden gehaald. Dit is niet te koppelen aan een bepaald punt in de tijd, maar bouw je gradueel en synchroon op.

De eerste stap naar wendbaarheid is hiermee gezet. De medewerkers zijn in staat om waarde toe te voegen voor de klant door zelf de beslissingen te nemen. Dit zorgt voor betere service, klanttevredenheid, kortere doorlooptijden, maar ook meer betrokkenheid, probleemoplossend vermogen en verminderde belasting van de leidinggevende. Ze vertrouwen op hun eigen kunnen, weten waartoe ze in staat zijn en durven de touwtjes in handen te nemen. Dan zijn de voeten er klaar voor… Nu het hoofd nog!

Empowerment gaat over het geven van vertrouwen


Verder lezen?

  • Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of management review, 13(3), 471-482.
  • Spector, P. A, (1986). Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy and participation at work. Human relations, 39, 1005-1016.
Jitze Reeder

Gepost door Jitze Reeder

Jitze Reeder maakt potentie vrij bij bedrijven en personen. Zijn jarenlange ervaring als communicatiestrateeg en merkbouwer in binnen- en buitenland zet hij nu in het HR-veld in. Als commercieel directeur en senior consultant bij Lagerweij, richt hij zich op het formuleren van een collectieve ambitie, het positioneren van de leiders van morgen en het betrekken van bevlogen mensen. Lagerweij is het HR-adviesbureau voor maximaal mens effect op uw organisatiedoelen. Wij verzorgen al meer dan 20 jaar assessments, coaching, training en advies voor organisaties die vertrouwen op hun menselijk kapitaal. Samen met u ontwikkelen onze specialisten programma’s voor duurzame effectiviteit, doelgericht leiderschap en nieuwe vormen van samenwerking. Altijd op basis van harde data en een waarderende benadering. Want hoe uitdagend uw organisatiedoel ook is, uiteindelijk maakt een unieke menselijke eigenschap het verschil. Dat noemen wij Het Mens Effect.