De kunst van ondernemen is om continu te anticiperen op ontwikkelingen en gebeurtenissen, om zo een (duurzaam) voordeel te creëren ten opzichte van de concurrentie. Hiervoor wil jij de organisatie in beweging brengen. Het liefst een beweging die moeiteloos is: alle mensen en afdelingen werken naadloos samen en doen wat er gedaan moet worden. De organisatie is zo goed verbonden met haar omgeving dat verandering bijna automatisch plaatsvindt. Zo’n organisatie is responsief.

Succesvol veranderen lukt zelden

Helaas staan tussen droom en daad meer dan alleen weten en praktische bezwaren. Want hoe komt het immers dat zo’n 70% van de geplande veranderprogramma’s hun doelen niet haalt of simpelweg mislukt[1]? Waarom mislukt tussen de 70 en 90% van alle fusies en overnames[2]? Hoe komt het dat veel bedrijven een goed marketingplan hebben, maar er in de praktijk nauwelijks in slagen om commercieel onderscheidend te zijn? Waarom lopen zo veel aanbestedingen uit de begrote tijd en kosten? Al deze problemen hebben een gemeenschappelijke deler: het managen van verandering blijkt lastiger dan gedacht. 

Verandermanagement is complex en omslachtig

Het volgende is een citaat uit het artikel ‘Leading Change’, gepubliceerd door Harvard Business Review, van de inmiddels gepensioneerde Harvard professor John Paul Kotter, die meer dan honderd veranderprogramma’s bij bedrijven heeft bestudeerd:

“…het veranderproces doorloopt een reeks [van acht – TK] fasen die in totaal doorgaans een aanzienlijke hoeveelheid tijd in beslag nemen. Het overslaan van stappen creëert slechts de illusie van snelheid en levert nooit een bevredigend resultaat op…[…]…kritische fouten in een van de fasen kunnen een verwoestende impact hebben, het momentum vertragen en de zwaarbevochten winst tenietdoen…[…]…zelfs zeer bekwame mensen maken vaak minstens één grote fout.”

Eigenlijk zegt Kotter: succesvol verandermanagement is nauwelijks haalbaar. De eerder genoemde percentages, die al decennia zo hoog zijn, bevestigen dat. Zelfs al volg je zijn doorwrochte stappenplan dan nog is de kans op succes erg klein. Het roept de vraag op: moeten wij niet anders gaan denken over het ‘managen’ van verandering?

Organiseren voor succes

Want recent wereldwijd wetenschappelijk onderzoek[3] onder zo’n 4.000 teams in veranderprocessen heeft aangetoond dat in veel veranderprogramma’s te weinig wordt georganiseerd voor succes. Wij hebben hebben het dan niet over organogrammen, prognoses, KPI’s of rapportage-lijnen. Da’s meestal wel in orde. Misschien soms iets teveel.   

Nee, organiseren voor succes gaat over de betrokken mensen en hun onderlinge relaties. Het betreffende onderzoek heeft aangetoond dat 70% van de teams het niet eens is met hun management over de doelstellingen of prioriteiten. Meer dan 60% van de onderzochte teams heeft te veel prioriteiten, waardoor er niet gefocust gewerkt kan worden. En 50% van de teams blijkt ook nog eens onvoldoende capaciteit te hebben om de verander ambities te kunnen ondersteunen. Het is dan eigenlijk niet zo gek dat de successcores van gemanagede verandering en organiseren zo laag zijn.

Het vermogen om te veranderen is al aanwezig

Het vermogen om te veranderen is een vaardigheid die al aanwezig is in de mensen van jouw organisatie. Te veel frictie – bijvoorbeeld door onvoldoende draagvlak, te weinig focus e.d. – vermindert dat verandervermogen. Een goede ‘fit’ tussen mensen verhoogt het.

De kunst is nu om de juiste omstandigheden te scheppen waardoor mensen gemotiveerd worden om in samen beweging te komen, in de richting van de doelen die de onderneming heeft. Daarmee wordt verandering geïnspireerd en komt van binnenuit tot stand. Dat is effectiever, sneller en leuker voor de betrokkenen dan verandering die ‘gemanaged’ wordt.

Responsieve organisaties

Responsieve organisaties doen dat. Zij veranderen en groeien, omdat mensen daartoe samen geïnspireerd zijn, niet omdat zij daartoe ‘gemanaged’ worden. Zij zijn sterk verbonden met elkaar, onder meer door een krachtig bewustzijn en gedeelde visie en ambitie. Zij hebben een sterke positie in hun ‘zakelijk ecosysteem’ – klanten, leveranciers, overige stakeholders, de maatschappij. Zij voelen beter dan anderen aan hoe zij op ontwikkelingen en gebeurtenissen kunnen reageren en anticiperen. Autonomie is vaak zo laag mogelijk in de organisatie belegd. De leiders van responsieve organisaties zijn meer gericht op het faciliteren van de mensen om hun doelen te bereiken dan het aansturen ervan en te controleren wat er gebeurt. Verandering is voor responsieve organisaties een organisch proces, waar iedereen aan deelneemt. 

In de komende weken verkent deze blog-serie welke stappen een organisatie kan nemen om responsief te worden. Daartoe zullen we ook ingaan op conventionele manieren van organiseren en bespreken waarom deze manieren vaak niet meer voldoen. Tevens wordt een vernieuwend model aangereikt hoe (gedrags)verandering niet alleen geïnspireerd kan worden, maar ook hoe het concreet gemonitord kan worden. 


[1] Changing Change Management, McKinsey Quarterly, Juli 2015
[2] Harvard Business Review, The Big Idea: The New M&A Playbook, Maart 2011
[3] Lees hiervoor de dissertatie van Dr. J.M. van de Poll, Ambition Patterns in Strategic Decision-Making.

Gepost door Theo Kroese

Theo Kroese is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige en oprichter van Moving As One: “Verandering is nauwelijks te managen: die moet je inspireren”.