The biggest changes of the world are never on the front page of the newspaper

Wanneer uitstoot en opwarming in het huidige tempo doorgaat leeft er over vijftig jaar een derde van de wereldbevolking in gebieden die zo heet zijn als de heetste delen van de Sahara nu. Eén van de landen die in dit gebied ligt is India met 1,2 miljard mensen. Om een toekomst die we niet willen te voorkomen, moeten we anders gaan nadenken over innovatie en het begrip hulpmiddel of technologie. We kunnen innovatie niet los zien van evolutie, de natuur, onze maatschappelijke context en toekomst van onze kinderen.

Het laatste boek dat ik schreef gaat over het inzetten van een specifieke vorm van innovatie: de digitale lopende band. De digitale lopende band is onderdeel van organisatietechnologie, welke weer onderdeel is van technologie en welke ten slotte weer onderdeel is van innovatie en evolutie: evolutie à innovatie à technologie à organisatietechnologie à datatechnologie à digitale lopende band.


Beluister de bijbehorende podcast


Je kunt de digitale lopende band zien als een technologie, maar met technologie is het zo dat deze technisch wel kan werken, maar pas echt volwassen wordt als deze begeleid wordt door een nieuwe ideologie en bestaande oplossingen ermee verbeterd worden. De digitale lopende band is een voorbeeld van een zogenaamde ‘general purpose technology’. Dit soort technologieën hebben een grotere overlevingskans dan de app waarmee je een taxichauffeur tegen de laagste prijs een minuut eerder voor je deur hebt staan. Maar ook ‘general purpose technology’ werkt niet vanzelf: je zult zelf de (juridische, politieke, sociale, psychologische, ecologische en economische), omstandigheden moeten creëren waardoor de kans op succes toeneemt. Ook zul je veel aandacht moeten geven aan de training & development, aan organisatie- en mensontwikkeling. Een waardevolle techniek is net als bijvoorbeeld een aardappelplant: het lost een probleem op (voedsel), maar dat lukt alleen voldoende productief als de landbouwer omstandigheden creëert (grond, klimaat, bemesting, water), waardoor de aardappelplant optimaal groeit.

Een ander boek dat ik schreef, ‘Blockchain Organiseren voor Managers’, heeft als ondertitel: ‘Management als innovatie opnieuw uitgevonden’. Veel mensen zien management niet als een uitvinding of technologie. Maar technologie is, zoals je eerder kon lezen: het verwerken van materie of ideeën tot hulpmiddelen ter bevrediging van onze behoeften. We denken bij innovaties snel aan materie, maar ideeën en concepten (geest) kun je ook innoveren. We denken dat managementtaken niet door (computer)machines gedaan kunnen worden en door mensen uitgevoerd moeten worden. Zo kan het algoritme van Uber ook vraag en aanbod van taxiritten coördineren en chauffeurs toebedelen, belonen en straffen. Daarbij is het, net zoals je je manager ‘kent’ en weet op basis van welke criteria je wordt beoordeeld, wel belangrijk dat Uber-chauffeurs de systematiek van het algoritme kennen. Management is vooral een socio-technische innovatie: sommige taken kan de mens beter doen, andere taken de machine.

De vraag is echter hoe ver innovatie kan afwijken van evolutie, voordat het onomkeerbaar is voor het voortbestaan van de soort?

In ieder geval is management als uitvinding, als technologie, de afgelopen honderd jaar niet fundamenteel veranderd. Management, zoals dat nog steeds wordt toegepast, is ruim honderd jaar geleden ‘uitgevonden’ en bedoeld om de zelfstandige ‘wispelturige’ mens (ambacht, huisvrouw en boer), aan de fysieke lopende band te krijgen. Rond 1850 werkt ongeveer de helft van de Nederlandse bevolking als zelfstandige. Rond 1900 is dat teruggelopen naar twintig procent omdat steeds meer mensen in fabrieken gaan werken. Onderdelen van de managementinnovatie is het inpassen van wispelturige mensen in het nieuwe systeem. Dit gebeurt door bijvoorbeeld door newtoniaans denken, het scheiden van denken en doen, de hiërarchie (voor een grotere span of control), het gebruik maken van fabrieken als een soort consortium van ambachten (waar mensen naar toe moeten), de prikklok en het belonen en straffen van arbeiders. Maar dat wil niet zeggen dat dit nog steeds zo moet gebeuren. Management is geen dogma, maar het resultaat van het toepassen van kennis op arbeid. Dit kan (en moet) veranderen omdat de omstandigheden, behoeften en mogelijkheden veranderen. We zien nu dat weer steeds meer mensen als zelfstandigen willen en kunnen werken. Het managen van die mensen is niet hetzelfde als management in de fabriek.

Natuurlijk zijn er de afgelopen decennia aanpassingen gedaan zoals de introductie van ‘agile werken’, zelfsturende teams, Lean Six Sigma of de invoering van prestatie-indicatoren. Die concepten hebben echter nooit ‘het bedrijf’ als superieure vorm voor het organiseren van werk uitgedaagd. Ze hebben, zeker de laatste decennia, onvoldoende bijgedragen aan de productiviteitsgroei. Het zijn relatief kleine aanpassingen van een bestaande uitvinding die grotendeels bestaat uit het gebruiken van gebouwen, hiërarchieën, plannen, informeren, beoordelen, beslissen, belonen en straffen. De manier waarop we mensen en resources aan taken, projecten en doelen verbinden, is sinds Taylor en Ford niet fundamenteel veranderd. Wat wel fundamenteel verandert, zijn de schaarse resources en productiefactoren die we organiseren. Waren dit eerst nog: land, arbeid en kapitaal, nu is dat vooral het organiseren van data als ‘grondstof’ voor het organiseren van: aandacht, vertrouwen en productiviteitsgroei.

We de-organize the most important invention of the last 100 years (the firm), and we organize the most important invention of the next 100 years (data)

We hebben een overschot aan informatie, complexiteit en bureaucratie en dit gaat gepaard met een tekort aan aandacht, vertrouwen en productiviteitsgroei. Je kunt niet verwachten dat als je een gewenst resultaat behaalt als je de ‘productiefactor’ data op dezelfde manier organiseert als de productiefactoren land, arbeid en kapitaal. Het vraagt transformationeel leiderschap om de transformatie te organiseren en transities te managen. Weconomics richt zich vanuit het organisatieconcept van de digitale lopende band, en de manier waarop we nu kantoorwerk organiseren, dan ook op transformationeel leiderschap.


Lees hier het vorige artikel uit deze reeks
Extract van boek: ‘Duurzame Welvaart Organiseren’
Voor alle longreads en podcasts, zie: Weconomics website

Gepost door Paul Bessems