Tijd voor HR om deze cruciale competentie te ontwikkelen

HR Paradox Navigator: waarom en hoe werkt dat, deel 1

Verkenning van Dave Ulrich’s centrale HR competentie 

Omgaan met tegenstellingen in een inclusieve organisatie

In ons werk en dagelijks leven krijgen we voortdurend te maken met allerlei tegenstellingen en daaruit voortvloeiende spanningsvelden. Zoals bijvoorbeeld tussen:

• het oude en het nieuwe
• het individu en het collectief
• standaardisatie en personalisatie
• procedure starheid en flexibiliteit
• prestatie en ontwikkeling
• lokaal en centraal
• collectief en individu
• centrale sturing en ’’empowerment’
• kwetsbaarheid en daadkracht 

Geïnspireerd door het werk van Dave Ulrich en van Fons Trompenaars wil ik laten zien dat HR kan helpen om deze alom aanwezige verschillen en (ogenschijnlijke) tegenstellingen binnen organisaties, en tussen organisaties, niet langer als knelpunt of probleem te benaderen. Daardoor worden verschillen eerder benadrukt en uitvergroot en dat draagt niet bij aan een constructieve oplossing. Het is de kunst om tegenstellingen als een min of meer ’’normaal’ gegeven te beschouwen, dat in veel gevallen een gevolg is van een functionele wijze van organiseren en een op concurrentie gebaseerde manier van zaken doen. 

Daarbij is het niet de kunst om de verschillen uit te vergroten of te omzeilen, maar te kijken hoe de verschillen kunnen leiden tot nieuwe inzichten en nieuwe oplossingen. Dave Ulrich heeft hiervoor de rol van HR Paradox Navigator¹ geïntroduceerd. Fons Trompenaars c.s. hebben daarbij het proces van dilemma verzoening ontwikkeld.

Toenemende polarisatie in de maatschappij 

De COVID-19 pandemie heeft tot felle discussies geleid, waarbij snel tegengestelde belangen en verschillen van inzicht duidelijker werden. Eén van de meest bekende tegengestelde belangen in de COVID-19 pandemie is die van de economie versus de gezondheid. Een lastig dilemma, waar het laatste woord ook nog niet over gezegd zal zijn, al hebben Trompenaars c.s. in de COVID-19 Routekaart² daar wel een aanzet voor gegeven. 

We zien bovendien steeds vaker dat verschillen uitvergroot worden, met alle negatieve gevolgen van dien. Zo is er ook maatschappelijk een tendens waar te nemen tot toenemende polarisatie. Dat maakt het er niet makkelijker om mogelijke verschillen te overbruggen. Kijk bijvoorbeeld naar Trumpisme, Brexiteers, Gele hesjes, Zwarte Pieten, tweedeling arm en rijk in de samenleving. 

Het SCP constateerde in 2019 al dat Nederlanders zich zorgen maken om de toenemende polarisatie³. Oud-minister Piet-Hein Donner sprak bij zijn vertrek als vice-voorzitter van de Raad van State zijn zorg uit over het vermogen van politici om tegenstellingen te overbruggen. Democratie is omgaan met verscheidenheid en niet alleen het weergeven van meningen⁴.  Naar zijn idee kan iedereen op de flanken zijn mening verkondigen, maar uiteindelijk moeten we in een samenleving, samen verder. Dan moet je samen een uitweg vinden, dat is waar het om draait, dat is het handwerk, het vakmanschap van de politicus.  

Het is een ontwikkeling die ook binnen organisaties aanleiding geeft om over de mogelijke implicaties hiervan na te denken. Dat is niet verwonderlijk, immers organisaties en bedrijven bestaan bij de gratie van hun omgeving. Ze zijn, als het goed is, ook in meer of mindere mate een weerspiegeling van die omgeving. Het is een van de redenen waarom HR ook een outside-inside perspectief moet kunnen hanteren. Ulrich benadrukt dat dit perspectief eveneens, maar vanuit zijn overtuiging dat HR gericht moet zijn op het leveren van waarde aan stakeholders buiten het bedrijf⁵.

HR Paradox Navigator 

De omgang met verschillen heeft grote invloed heeft op het succes van organisaties. Het aardige is dat Dave Ulrich hierbij een actieve rol ziet voor HR. Hij heeft deze rol al in 2017 benoemd. Toen introduceerde hij op basis van uitgebreid onderzoek⁶ het concept van de HR Paradox Navigator¹. Die stelt dit zelfs centraal in zijn HR-competentiemodel als een van de drie HR kerncompetenties.

Figuur 1

In zijn voorwoord bij de COVID-19 Routekaart² schrijft Ulrich dat het vermogen om paradoxen, in welke vorm dan ook, te herkennen en ernaar te handelen, helpt om mensen, organisaties en samenlevingen succesvol te laten zijn. In zijn visie zullen organisaties beter in staat om te veranderen en te evolueren wanneer ze door de alom aanwezige paradoxen kunnen navigeren en accepteren dat er verschillen van inzicht in organisaties zijn. De spanningen die daarmee verbonden zijn hebben een positieve functie. Ze voorkomen namelijk dat organisaties zich kunnen neerleggen bij een status-quo en niet te reageren op de opdoemende veranderingen. HR Paradox-navigators hebben naar zijn idee een essentiële rol om succesvol te reageren op het hoge tempo van veranderingen.

Ook de OECD onderkent dit en heeft vrij recentelijk het balanceren van concurrerende, tegenstrijdige, tegengestelde of onverenigbare eisen, gedefinieerd als één van de sleutelcompetenties in het Learning Compass 2030⁷ om bij te dragen aan het welzijn van de gemeenschap. 

Figuur 2

Het lijdt geen twijfel dat Ulrich en de OECD het goed zien. Charles Hampden-Turner en Fons Trompenaars⁸ doen al tientallen jaren onderzoek naar het effectief omgaan met een specifiek type tegenstellingen; dilemma’s. Zij gaan niet alleen Ulrich en de OECD voor, maar geven ook aan hoe je succesvol door dilemma’s kunt navigeren. Hun bevindingen tonen overduidelijk aan dat tegenstellingen een bron van vernieuwing kunnen zijn. Het is de kunst om de tegenstellingen niet de boventoon te laten voeren, om ze niet te laten escaleren en tot onoverbrugbare standpunten uit te laten groeien. Frictie kan nuttig zijn, maar moet niet tot ontwrichting leiden. 

Eén van de belangrijkste initiatieven die HR kan nemen om dit te voorkomen, is het ontwikkelen van een cultuur waarin diversiteit als kracht onderkend en herkend wordt. Minstens zo belangrijk is het om bij een tegenstelling, met twee op zich goede opties, dus bij een dilemma, geen keuze te maken tussen één van de twee. 

Dat leidt er namelijk toe dat de verschillen uitvergroot zullen worden en dat er een ’’verliezende’ kant is. Dat kan zeker, als het gaat om een tegengestelde optie waarbij de beide kanten voordelen hebben, een grote gemiste kans zijn. Nog los van wat degene ervaart wiens optie niet gekozen is.

Tegenstellingen semantiek

Als het gaat om effectief omgaan met tegenstellingen, met daaruit voortvloeiende spanningen wordt er door Ulrich gebruik gemaakt van de term ’’paradox’, de OESO spreekt van spanningen en dilemma’s en de focus van Trompenaars ligt op dilemma’s. De begrippen worden door elkaar gebruikt en met name het begrip paradox⁹ blijkt vaak als synoniem voor tegenstelling, spanning of dilemma gehanteerd te worden. 

Het heeft voor de HR-praktijk en voor de HR Paradox Navigator rol weinig toegevoegde waarde om deze sterk verwante begrippen volledig af te bakenen, niettemin is een korte verkenning is op zijn plaats. Daarover later meer op deze site in deel 2 van deze serie over de Paradox Navigator Competentie.

Bronnen

1. Victory Through Organisation 
2. De Covid-19 Route Kaart  Dilemma’s en Oplossingen, Fons Trompenaars & Alexander Crépin, 2020
3. SCP 
4. NRC 31 oktober 2018
5. Dave Ulrich on the outside-in view of HR   
6. Dave Ulrich Paradox Navigator    
7. The OECD Learning Compass 2030  
8. The Dilemma Doctors  
9. Smith, & Lewis, (2011), ’’Toward a Theory of Paradox: a Dynamic Equilibrium Model of Organizing’