Quinn-model als kompas voor scenariodenken: hoe ziet je organisatie eruit in 2040?

In het kort

Wat heeft het concurrerende waardenmodel van Quinn met scenariodenken te maken?

Beide denken in twee assen en vier kwadranten. Het model van Quinn brengt de interne cultuur in kaart: intern of extern gericht, flexibel of beheerst. Scenariodenken doet hetzelfde voor de externe toekomst. Wie die twee naast elkaar legt, ziet per toekomstbeeld welk cultuurprofiel de organisatie nodig heeft en hoe ver dat van de huidige cultuur af ligt.

Hoe zou werk in 2040 eruit kunnen zien?

TNO (2026) schetst vier scenario’s, van een technologiegedreven prestatiemaatschappij tot solowerk in crisistijd. TNO en RIVM (2025) komen voor 2040 tot vier vergelijkbare beelden en zien psychosociale arbeidsbelasting in drie van de vier scenario’s als de grootste opgave.

Wat betekent dit voor HR?

De HR-functie verschuift van uitvoerder van een plan naar ontwerper van robuuste keuzes: interventies die in elk scenario werken, plus voorbereide plannen die pas worden ingezet als de signalen daarom vragen. Dat loont. Organisaties die systematisch vooruitkijken, waren in onderzoek van Rohrbeck en Kum (2018) gemiddeld 33 procent winstgevender.

Strategische personeelsplanning kijkt doorgaans drie tot vijf jaar vooruit en gaat uit van één verwachte toekomst. Richting 2040 is dat een riskante aanname. Technologie, geopolitiek, vergrijzing en de duurzaamheidstransitie kunnen elk verschillende kanten op bewegen, en juist hun combinatie bepaalt hoe werk eruitziet. Scenariodenken dwingt om meerdere toekomsten tegelijk serieus te nemen. Het concurrerende waardenmodel van Quinn biedt daarbij een vertrouwd instrument om de vertaalslag naar de eigen organisatie te maken. Welke cultuur past bij welk toekomstbeeld, en wat vraagt dat van leiderschap, leren, belonen en inzetbaarheid? Dit artikel verbindt het model met recente Nederlandse toekomstverkenningen van TNO en RIVM, weegt het tegen wetenschappelijk onderzoek naar de waarde ervan en vertaalt beide naar concrete stappen voor HR.

Het concurrerende waardenmodel: 4 cultuurtypen op 2 assen

Het model komt voort uit onderzoek van Quinn en Rohrbaugh (1983) naar de criteria waarmee organisaties hun effectiviteit beoordelen. Twee spanningsvelden bleken bepalend: een interne tegenover een externe focus, en flexibiliteit tegenover stabiliteit en beheersing. Cameron en Quinn (2011) werkten dat uit tot vier cultuurtypen. De familiecultuur is intern en flexibel en draait om samenwerking, betrokkenheid en ontwikkeling. De adhocratiecultuur is extern en flexibel en draait om innovatie en ondernemerschap. De marktcultuur is extern en beheerst en stuurt op resultaat en concurrentiekracht. De hiërarchische cultuur is intern en beheerst en borgt efficiëntie, regels en voorspelbaarheid.

De kern zit in het woord concurrerend. Elke organisatie draagt alle vier de waarden in zich, maar ze trekken aan elkaar: wie maximaal stuurt op beheersing, levert in op wendbaarheid. Het model schrijft daarom geen beste cultuur voor. De vraag is welke mix past bij de omgeving waarin de organisatie opereert. Met het bijbehorende Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) meten organisaties op zes dimensies, van leiderschapsstijl tot succescriteria, zowel het huidige als het gewenste profiel.

Wetenschappelijk staat het model overeind, met kanttekeningen. Een meta-analyse van Hartnell, Ou en Kinicki (2011) op basis van 84 studies laat zien dat de familie-, adhocratie- en marktcultuur elk positief samenhangen met effectiviteit, maar op verschillende manieren en niet altijd zoals verwacht. De veronderstelde onderlinge structuur van het model vonden de onderzoekers maar deels terug. Voor de praktijk betekent dat: gebruik het model als denkkader en gespreksinstrument, niet als wetmatigheid. Precies die rol past bij scenariodenken, waar het gaat om het verkennen van mogelijkheden en niet om voorspellen.

Werk in 2040: 4 scenario’s van TNO en RIVM

TNO (2026) ontwikkelde in het project Veerkracht in een veranderende arbeidsmarkt vier toekomstscenario’s voor werkzekerheid tussen 2035 en 2040. De onderzoekers gebruikten de assenkruismethode met twee kernonzekerheden: de mate waarin de arbeidsmarkt technologiegedreven is, en de mate waarin werk en werkzekerheid individueel of collectief zijn georganiseerd. Dat levert de Prestatiemaatschappij op (technologiegedreven en individueel), Technologie solidair aan zet (technologiegedreven en collectief), Collectieve waarden boven winst (beperkt technologiegedreven en collectief) en Solowerk in crisistijd (beperkt technologiegedreven en individueel). De conclusie van TNO is helder: werkzekerheid is geen individuele verantwoordelijkheid, maar het resultaat van maatschappelijke en beleidsmatige keuzes.

TNO en RIVM (2025) verkenden in opdracht van het ministerie van SZW de toekomst van gezond en veilig werken. Zij combineerden vier onzekerheden, namelijk economische groei, globalisering, technologie-adoptie en de snelheid van de duurzaamheidstransitie, en behandelden vergrijzing als zekere trend. De vier scenario’s heten De wereld in blokken, Minder is meer, Economische crisis en De zesde versnelling. In het crisisscenario loopt de werkloosheid op tot 8 procent en de jeugdwerkloosheid tot 15 procent. In De zesde versnelling is de arbeidsmarkt juist zeer krap en neemt AI veel kenniswerk over. Alleen in Minder is meer neemt de psychosociale arbeidsbelasting niet verder toe.

Beide studies benadrukken dat geen van de scenario’s precies zo zal uitkomen. De werkelijkheid bevat waarschijnlijk elementen van meerdere beelden. Het advies van TNO en RIVM is daarom om beleid tegen alle vier de scenario’s te toetsen en een systeem van vroege signalering in te richten, zodat trendbreuken tijdig zichtbaar worden. Dat advies is één op één toepasbaar op HR-beleid binnen organisaties.

Cultuur per scenario: zo verschuift het Quinn-profiel richting 2040

Leg je de vier scenario’s van TNO (2026) over het model van Quinn heen, dan valt iets op: elk scenario vraagt om een cultuur die tussen twee aangrenzende kwadranten in ligt. Deze koppeling is een vertaling van de redactie en geen onderdeel van de TNO-studie, maar ze maakt de gevolgen voor HR concreet.

Prestatiemaatschappij: markt en adhocratie

In een wereld waarin data en marktwerking domineren, wint de externe oriëntatie. Snelheid, innovatie en individuele prestaties staan centraal. HR stuurt op skills-data, prestatiegericht belonen en een scherp werkgeversmerk, maar moet tegelijk de mentale belasting bewaken die TNO in dit scenario ziet toenemen.

Technologie solidair aan zet: adhocratie en familie

Hier gaan innovatie en solidariteit samen. Medewerkers bewegen binnen sectorale allianties, met skillspaspoorten en doorlopende ontwikkeling. De HR-agenda draait om leren in het werk, interne en externe mobiliteit en samenwerking met andere werkgevers in de sector.

Collectieve waarden boven winst: familie en hiërarchie

Stabiliteit, zingeving en duurzame inzetbaarheid krijgen voorrang boven groei. De interne focus domineert. HR beheert collectieve regelingen en lange dienstverbanden, en zoekt manieren om betrokkenheid vast te houden nu de individuele keuzevrijheid afneemt en talent dreigt weg te lopen.

Solowerk in crisistijd: hiërarchie en markt

Beheersing en kostenbewustzijn bepalen het beeld. Organisaties werken met een grote flexibele schil en korte opdrachten. HR focust op efficiënte inhuur, kennisbehoud en een minimale ondergrens voor gezond en veilig werken, juist wanneer het budget daarvoor krimpt.

Impact op HR: in 4 stappen van cultuurmeting naar robuust beleid

Hoe maak je dit werkbaar? Een aanpak in vier stappen helpt. Stap één is een nulmeting: breng met de OCAI het huidige cultuurprofiel in kaart, bij voorkeur per bedrijfsonderdeel, want subculturen verschillen vaak sterk. Stap twee is het kiezen van een scenarioset. Zelf scenario’s bouwen kan, maar de verkenningen van TNO en RIVM bieden een onderbouwd vertrekpunt. Stap drie is het bepalen van het gewenste profiel per scenario, samen met directie en leidinggevenden. Wat in alle scenario’s terugkomt, vormt de robuuste kern van het HR-beleid. Wat per scenario verschilt, wordt een voorbereid plan. Stap vier is het benoemen van signalen die aangeven welk scenario dichterbij komt, zoals de werkloosheid in de eigen sector, het tempo van AI-adoptie of verschuivingen in cao-afspraken.

Die robuuste kern is vaak kleiner en concreter dan verwacht. Drie elementen keren in vrijwel elk scenario terug: aandacht voor psychosociale arbeidsbelasting, zicht op de skills in de organisatie en leiderschap dat met tegengestelde waarden kan omgaan. Het laatste is misschien de belangrijkste les van Quinn. Leidinggevenden die alleen in hun eigen kwadrant uitblinken, lopen vast zodra de omgeving kantelt.

Scenariodenken speelt zich bovendien af binnen bestaande kaders. De Arbeidsomstandighedenwet verplicht werkgevers in artikel 3 tot beleid gericht op zo goed mogelijke arbeidsomstandigheden, inclusief het voorkomen van psychosociale arbeidsbelasting, en in artikel 5 tot een actuele risico-inventarisatie en -evaluatie. Die verplichtingen vloeien voort uit de Europese Kaderrichtlijn 89/391/EEG en vormen samen met de Arbovisie 2040 de ondergrens in elk scenario. Wie scenario’s vertaalt naar organisatiekeuzes, krijgt ook te maken met de Wet op de ondernemingsraden: adviesrecht bij belangrijke organisatiewijzigingen (artikel 25) en instemmingsrecht bij regelingen over onder meer opleiding, beoordeling en arbo (artikel 27). In technologiegedreven scenario’s komt daar de Europese AI-verordening (EU 2024/1689) bij, die AI-systemen voor werving, selectie en beoordeling als hoog risico aanmerkt. Betrek de ondernemingsraad daarom al in de verkenningsfase. Dat versterkt het draagvlak en voorkomt dat de discussie pas begint als de keuze al gemaakt is.

Conclusie: toekomstdenken loont, met 33 procent hogere winstgevendheid

De cijfers maken de urgentie concreet. Twee onafhankelijke Nederlandse verkenningen schetsen elk vier toekomsten voor werk rond 2040. In drie van de vier scenario’s van TNO en RIVM (2025) wordt psychosociale arbeidsbelasting de grootste opgave, en in een crisisscenario loopt de werkloosheid op tot 8 procent. Tegelijk laat onderzoek van Rohrbeck en Kum (2018) zien dat organisaties die goed op de toekomst zijn voorbereid 33 procent hogere winstgevendheid en 200 procent hogere marktwaardegroei realiseren dan gemiddeld, terwijl organisaties met tekortkomingen een prestatieachterstand van 37 tot 108 procent oplopen. Het concurrerende waardenmodel, onderbouwd met 84 studies (Hartnell e.a., 2011), maakt die toekomst vertaalbaar naar cultuur, leiderschap en HR-instrumenten.

De uitsmijter: plan in het komende kwartaal één sessie met directie en ondernemingsraad. Neem de OCAI-uitkomsten mee, leg ze naast de vier scenario’s van TNO en sluit af met drie HR-interventies die in elk scenario overeind blijven. Zo wordt 2040 geen abstracte stip op de horizon, maar een toetssteen voor de keuzes die HR vandaag maakt.

Bronnen & Inspiratie

• Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (2011). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Gebaseerd op het model van de concurrerende waarden. Boom. https://boom.nl/hoger-onderwijs/100-4205_Onderzoeken-en-veranderen-van-organisatiecultuur
• Hartnell, C.A., Ou, A.Y. & Kinicki, A. (2011). Organizational Culture and Organizational Effectiveness: A Meta-Analytic Investigation of the Competing Values Framework’s Theoretical Suppositions. Journal of Applied Psychology. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/21244127/
• TNO (2026). Veerkracht in een veranderende arbeidsmarkt: vier toekomstscenario’s werkzekerheid 2035-2040. https://publications.tno.nl/publication/34645549/6XokhxIn/TNO-2026-R10055.pdf
• TNO & RIVM (2025). De Toekomst van Gezond en Veilig Werken: vier scenario’s voor 2040. https://www.rivm.nl/bibliotheek/rapporten/2025-0102.pdf
• Rohrbeck, R. & Kum, M.E. (2018). Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change. https://pure.au.dk/ws/files/179651094/Rohrbeck_Corporate_foresight.pdf

Kernwoorden per bron

• Cameron & Quinn (2011): concurrerende waardenmodel, OCAI, organisatiecultuur, cultuurverandering
• Hartnell e.a. (2011): meta-analyse, cultuurtypen, organisatie-effectiviteit, validiteit
• TNO (2026): toekomstscenario’s, werkzekerheid, assenkruismethode, arbeidsmarkt 2040
• TNO & RIVM (2025): gezond en veilig werken, psychosociale arbeidsbelasting, Arbovisie 2040, scenario’s
• Rohrbeck & Kum (2018): corporate foresight, future preparedness, winstgevendheid, strategie