Krapte in zorg, onderwijs en overheid: de SER zet leiderschap en hr-beleid voorop

Lang draaiden zorg, onderwijs, politie en overheid op de inzet van mensen die hun werk belangrijk vinden. Ging er iemand weg of viel er iemand uit, dan vingen collega’s het op. Volgens de Sociaal-Economische Raad werkt dat niet meer. In het advies Waardevol werk: publieke dienstverlening onder druk, opgesteld op verzoek van zes ministeries, noemt de SER de strategie om te leunen op intrinsieke motivatie onwenselijk én onhoudbaar.

Het advies gaat over krapte in de (semi)publieke sectoren, waar bijna drie miljoen mensen werken. Maar de kern is herkenbaar voor elke werkgever: wie mensen wil aantrekken en houden, moet zorgen dat het dagelijkse werk aansluit bij de reden waarom mensen ervoor kozen. De SER zet daarbij twee dingen voorop: de kwaliteit van leiderschap en een volwassen, strategisch hr-beleid.

De drie belangrijkste vragen

1. Waarom is de krapte in publieke sectoren anders dan elders?
De SER ziet drie verschillen met de marktsector. Het personeel is gemiddeld ouder en werkt vaker in deeltijd, waardoor er meer mensen nodig zijn en meer mensen met pensioen gaan. Het werk wordt anders beleefd: zinvol, maar met meer werkdruk en minder autonomie. En deze organisaties hangen sterk af van politieke keuzes en wisselende budgetten, wat de raad ‘jojobeleid’ noemt.

2. Waarom vertrekken mensen?
In uitstroomonderzoeken in alle sectoren komen steeds dezelfde redenen terug: werk- en regeldruk, de manier van leidinggeven en te weinig ontwikkeling en loopbaanperspectief. Daar komt bij dat professionals vaak te maken hebben met ongewenst gedrag van burgers, patiënten, leerlingen of ouders. Wie vertrekt, laat meer werk achter voor de collega’s die blijven. De SER spreekt van een neerwaartse spiraal.

3. Wat raadt de SER aan?
Negen aanbevelingen, verdeeld over drie sporen. Vergroot het arbeidsaanbod en de aantrekkingskracht van het werk, met leiderschap, strategisch hr-beleid en betere voorwaarden om meer uren te werken. Zet de beschikbare mensen effectiever in, door productiever te werken, werkenden te betrekken en administratieve last te schrappen. En verbeter het beleid zelf: stuur op uitvoerbaarheid, zorg voor continuïteit in financiering en houd arbeidsvoorwaarden concurrerend.

Een werkgeversmerk dat schuurt met de praktijk

Op zingeving en bevlogenheid scoren publieke sectoren nog altijd hoog. Daar ligt hun belofte als werkgever. Maar volgens de SER staat de dagelijkse praktijk soms ver af van de reden waarom mensen er gingen werken: gedetailleerde aansturing, intensieve verantwoording, krappe budgetten en steeds nieuwe regels. Professionals voelen zich daardoor in hun vakmanschap belemmerd.

Dat raakt direct aan de aantrekkingskracht. Wie zijn werk zinvol vindt maar er niet aan toekomt, vertrekt naar een andere werkgever, wordt zzp’er of gaat via een uitzendbureau werken. Er zijn volgens het advies zelfs aanwijzingen dat juist de productiefste medewerkers als eersten op zoek gaan naar ander werk. Een sterk verhaal over maatschappelijke waarde helpt dan weinig, als de werkvloer iets anders laat zien.

Leiderschap: beter, niet meer

De eerste aanbeveling gaat over de kwaliteit van management. Onderzoek laat zien dat leiderschap sterk bepaalt of professionals gemotiveerd en inzetbaar blijven, en of ze blijven. Wie zich gesteund voelt door zijn leidinggevende en de organisatie, ervaart minder werkdruk. De SER benadrukt dat het om betere leiding gaat, niet om meer leidinggevenden.

Een mooi beeld uit het advies: een goede manager werkt als hitteschild tegen onproductieve regeldruk van bovenaf. Sociale partners kunnen kwaliteit van leiderschap bevorderen via cao-afspraken, zoals in het onderwijs al gebeurt voor schoolleiders. De raad wijst er ook op dat goed werkgeverschap, gemeten in verzuim, verloop en tevredenheid, nu geen rol speelt in de contracten tussen zorgverzekeraars en zorginstellingen.

Uitval en vertrek horen op de directieagenda

Verzuimbeleid ligt nu vaak alleen bij de direct leidinggevende. De SER vindt dat te smal. Strategisch hr-beleid is de verantwoordelijkheid van de top van de organisatie, en geeft inzicht in de oorzaken van uitval, de verschillen tussen afdelingen en de relatie met hoe het werk is georganiseerd. Organisaties met een strategisch hr-plan blijken succesvoller dan organisaties zonder.

De raad is opvallend kritisch over de hr-functie zelf: in delen van de publieke sector is die onvoldoende ontwikkeld en te weinig bezig met toekomstgericht personeelsbeleid. Bezuinigen op overhead mag volgens de SER dan ook niet ten koste gaan van het versterken van hr.

Een concreet aandachtspunt is de ‘lekkende pijpleiding’. Studenten haken af tijdens hun stage, omdat er te veel of juist te weinig van ze wordt gevraagd. Starters krijgen te weinig begeleiding en vertrekken snel weer.

Herkenbaar? In dit artikel over jonge professionals die wél komen maar niet blijven lees je hoe dat er bij een grote gemeente uitziet. De SER vindt dat publieke sectoren juist op begeleiding, ontwikkeling en loopbaanperspectief voorop moeten lopen, en noemt ze graag ‘kampioen leven lang ontwikkelen’.

Meer uren en meer mensen

Het derde deel van het eerste spoor gaat over het arbeidsaanbod. In 2022 waren er 521.000 deeltijders die meer uren wilden werken. Volgens de SER zit de meeste winst in de stap naar grotere contracten.

Werkgevers spelen daarin een sleutelrol: ga met medewerkers in gesprek over hoe werk en privé beter te combineren zijn, en vanuit het perspectief van duurzame inzetbaarheid. Werkdruk terugdringen hoort daarbij, want voor veel mensen is dat juist een reden om minder te werken.

Ook de overheid moet aan de slag: meer uren werken moet lonen, en dat is door toeslagen en heffingskortingen niet altijd zo. Verder wijst de SER op goede verlofregelingen, kinderopvang (één pedagogisch professional maakt het mogelijk dat zeven ouders kunnen werken), vitale gepensioneerden en statushouders. Arbeidsmigratie ziet de raad niet als een substantiële oplossing, wel als een beperkte aanvulling.

Slimmer werken, niet harder

Het tweede spoor gaat over productiviteit. In delen van de zorg, het onderwijs, de politie, de rechtspraak en het gevangeniswezen is de productiviteit de afgelopen jaren gedaald. De SER pleit voor technologie en procesinnovatie, benchmarking tussen organisaties en het verminderen van overhead. De randvoorwaarde is helder: het moet om slimmer werken gaan, niet om harder werken of meer overwerk.

Daarbij moeten de mensen op de werkvloer meedenken, want daar zit de kennis over wat beter kan. Professionals horen genoeg regelruimte te hebben om problemen zelf op te lossen. Rond administratieve lasten kiest de SER voor een radicale aanpak: richt de gegevensverzameling opnieuw in en draai de bewijslast om. Wie informatie wil uitvragen, moet aantonen dat het meer oplevert dan het kost.

Ook inhuur komt aan bod. Als die uit nood ontstaat en niet uit een bewuste keuze, kost het meer geld en belast het de vaste medewerkers extra, die dan het overleg, de administratie en de inwerkmomenten opvangen. De SER pleit voor scherper opdrachtgeverschap, waarbij bijvoorbeeld de roosterwensen van de eigen medewerkers leidend zijn en inhuur pas daarna gaten vult.

Wat de overheid zelf moet doen

Het derde spoor richt zich op beleid en financiering. Nieuwe regels moeten vooraf getoetst worden op uitvoerbaarheid en arbeidsmarkteffecten, met inbreng van professionals uit de praktijk. Tijdelijke financiering moet beperkt blijven, omdat die leidt tot onrust, meer administratie, extra wervingskosten en kortetermijndenken in personeelsbeleid.

Over beloning is het advies genuanceerd. Gemiddeld is de beloning bij overheid en onderwijs marktconform, maar dat gemiddelde verbergt grote verschillen. Laagopgeleiden, vrouwen in deeltijd en jongeren verdienen in de publieke sector relatief goed. Hoogopgeleiden, mannen en oudere werknemers verdienen juist minder dan in de markt. Juist voor hoogopgeleiden, waar veel vraag naar is, vraagt de SER om voldoende financiële ruimte voor cao-partijen.

De raad sluit af met een realistische noot. Er bestaan geen quick fixes, en arbeidsmarktbeleid gaat uiteindelijk ook over het verdelen van schaarste. Niet alles kan, en niet alles kan tegelijk.

Conclusie en aanbeveling

Het advies is geschreven voor de publieke sector, maar de les reikt verder. Een werkgeversmerk dat op zingeving draait, houdt alleen stand als de praktijk dat verhaal waarmaakt. Dat begint bij leidinggevenden die ruimte maken en beschermen tegen onnodige regels, en bij een hr-functie die uitval en vertrek op directieniveau analyseert in plaats van per geval.

Wie in de publieke sector werkt, kan het advies goed gebruiken als agenda. Breng in kaart waarom mensen vertrekken, en bespreek dat op directieniveau. Investeer in de begeleiding van stagiairs en starters. Voer het gesprek over meer uren met medewerkers die daarvoor openstaan, en kijk tegelijk naar werkdruk. Zie inhuur als bewuste keuze, niet als noodoplossing. En haal regels en verantwoording weg die niemand verder helpen.