Waarom een ontwikkelcultuur vaak niet van de grond komt

Veel organisaties willen een professionele ontwikkelcultuur, maar in de waan van de dag lukt het maar niet om die ook daadwerkelijk te realiseren. Vaak wordt erop gewezen dat er een aanspreekcultuur ontbreekt, de werkdruk te hoog is of dat het middenkader de visie niet goed weet door te vertalen. Maar dit zijn vaak eerder logische gevolgen van iets anders, dan de werkelijke oorzaken. Vanuit mijn ervaring zijn er een aantal hoofdoorzaken aan te wijzen waardoor het in de praktijk vaak niet lukt een gezonde volwassen ontwikkelcultuur te vormen. Door de volgende vijf issues op te lossen ontstaat daar ruimte voor, waarin HR een belangrijke rol mag spelen.

1) Er is een beperkt zicht op wat een ontwikkelcultuur is, en nodig heeft

Allereerst dienen we de vraag te beantwoorden: wat is eigenlijk een ontwikkelcultuur? Daarbinnen voelen professionals zich door hun omgeving voldoende ondersteund, uitgedaagd, geprikkeld en op scherp gezet. Niet alleen door hun leidinggevende, maar eigenlijk door alle relevante collega’s. Niet omdat de omgeving steeds feedback geeft, maar omdat de professional er sterk op gericht is om zélf te weten hoe die functioneert. Medewerkers vragen zelf actief om feedback of ontvangen dit al van collega’s. Ze zijn niet alleen bereid, maar nieuwsgierig of zelfs hongerig om open te staan voor input van anderen. Ze benutten alles wat helpt om zich onmiddellijk zelf een realistisch beeld te kunnen vormen van de kwaliteit van hun eigen werk en hoe zij daarin functioneren en zich ontwikkelen.

Wie bepaalt echter nu vaak hoe goed een professional functioneert of ontwikkelt? Veel leidinggevenden hebben de neiging deze verantwoordelijkheid over te nemen. Op basis waarvan baseert die of diens oordeel klopt? Wat is het effect als de leidinggevende een verkeerd beeld teruggeeft? Of het nou te negatief óf te positief is? Vaak ontvangen professionals dit pas achteraf, en wat kunnen ze er dan nog mee? Je kunt dit omdraaien door het veel constructievere feedforward-principe: gericht op oplossingen en wat iemand in de toekomst beter kan doen en het vergroten van kansen, mogelijkheden en vertrouwen. Stel je voor dat de professional zelf eigenaar is van hoe goed die functioneert of ontwikkelt, wat verandert er dan in hun onderlinge verhouding? Een ontwikkelcultuur vraagt dus om het eigenaarschap goed te verdelen en te focussen op de voortuitblik.

2) Informatietekort om als professional zelf realistisch te bepalen hoe goed je je werk doet,

Een professional die een realistisch beeld wil kunnen vormen van wat er nodig is in diens werk, heeft toegang nodig tot informatie over wat helpt, wat klopt en wat werkt. Dan kan deze zelf tijdig en onmiddellijk de signalen en informatie benutten om de juiste resultaten te boeken. Tijdig betekent in dit geval niet zo snel mogelijk achteraf, maar vóóraf al zicht krijgen op wat je beter kunt doen vóórdat je aan een klus begint. Dat scheelt namelijk enorm veel tijd en moeite. Elkaar vóóraf constructief challengen en opbouwend spiegelen is immers veel effectiever en prettiger dan áchteraf feedback krijgen over wat er beter had gekund. Op deze manier worden alle reguliere werkgesprekken, vergaderingen, bila’s, projectevaluaties en eigenlijk alle bijeenkomsten potentiële leer- en reflectiemomenten. Elke ontmoeting is dan een kans om te leren, uit te zoomen en te reflecteren. Niet over wat er niet goed is gegaan, maar samen a priori relevante input verzamelen over wat je bij een klus kunt verwachten, wat je nodig zult hebben, waar je tegenaan kunt lopen, en hoe daar slim mee om te gaan.

Professionals gedijen het beste als ze het juiste uitdagingsniveau ervaren dat past bij hun vaardigheden. Dan komen zij in een flow terecht: wanneer ze niet te veel in de routine (of zelfs verveling) terechtkomen, maar ook niet in de spanning en stress van een te hoge (werk)druk. Een omgeving dus waarin ze optimaal eigenaarschap kunnen tonen om zaken zelf op te pakken, maar ook voldoende gefaciliteerd worden (via voorwaarden, kaders enzovoort), en waar nodig geholpen worden keuzes te maken. Te veel zeggen ‘hoe het moet’ kan als betuttelend worden ervaren. Geef je te weinig kaders mee, dan kan een professional weer het gevoel krijgen dat hij ‘aan het zwemmen is’. Het is in de aansturing de kunst om voor elke unieke professional steeds weer dat passende midden te vinden tussen kaders en ruimte. Niet veel informatie, maar ook niet te weinig. Juist dan wordt een optimaal beroep gedaan op z’n eigen leervermogen, denkkracht, betrokkenheid, commitment en verantwoordelijkheidsgevoel om optimaal bij te dragen aan de bedoeling van de eigen organisatie.

3) Leidinggevenden voelen zich te veel verantwoordelijk voor het verkeerde

Leidinggevenden voelen zich te veel verantwoordelijk voor het sturen op en het beoordelen van resultaten, en te weinig voor het creëren van de ontwikkelcultuur. Meestal omdat ze zelf ook eerder op het eerste dan het tweede afgerekend worden. Ze voelen zich daarmee vaak eigenaar worden voor het behalen van het resultaat in plaats het functioneren van de medewerkers te ondersteunen. Laten we dit illustreren aan de hand van een sportteam. Wanneer je de spelers vooral vertelt dat ze een bepaald resultaat moeten behalen, bijvoorbeeld met 3-0 winnen, dan zullen zij zich niet beter gaan ontwikkelen. In eerste instantie zal een bepaalde wilskracht nog het gewenste resultaat kunnen opleveren, maar het zal eerder leiden tot zelfgecreëerde teleurstelling en uitputting. Stuurt de coach het team op zelf beter worden in cruciale vaardigheden en hun onderlinge afstemming, dan vergroot dat de kans dat het team resultaten boekt, zonder daar specifiek op te sturen.

Dit vraagt om de juiste rolverdeling van het eigenaarschap. Wanneer het eigenaarschap niet goed verdeeld is zullen professionals gaan zich, al dan niet subtiel, gaan afzetten tegen degene die hen aanstuurt op resultaten, in plaats van zich vol te willen inzetten voor hun eigen ontwikkeling en functioneren. Als dit al voor hen wordt ingevuld, dan wordt de ruimte om zelf te ontdekken wat er nodig is juist opgevuld. Dan worden ze onteigenend, gedeactiveerd en staan ze vaak ‘uit’. Beiden zetten zichzelf dan ongemerkt ‘vast’ in oude rollen, gewoontes en routines, zonder te beseffen waarom zich dat steeds tegen hen keert. Het vraagt dus ook om een andere manier leren ‘bevatten’: van alles cognitief willen begrijpen, naar een bedding (een vat) willen bieden waarbinnen een team zélf kan rijpen, verwerken en versterken. Kortom, er wordt een beweging gevraagd van optimaal beoordelen van resultaten naar het optimaal benutten van het potentieel.

4) De neiging om weer iets toe te voegen, in plaats van ruimte te maken

Er ontstaat geen ruimte voor een ontwikkelcultuur wanneer potentiële momenten van ontwikkeling worden opgevuld met snelle antwoorden en oplossingen. Als het niet zo gaat als we willen, is er vooral de neiging om het ongemak direct te willen fixen. Zo ontstaat er geen ruimte voor uitzoomen, leren en reflecteren. Innoveren en verbeteren ontstaan vanuit een houding van nieuwsgierigheid, oordeelloosheid en verwondering, niet uit ongeduldig, haastig of sturend fix-gedrag. Door snelle oordelen, conclusies en methoden, vullen we de ruimte op om te kunnen onderzoeken wat nu eigenlijk onderliggend speelt. Er is vrije ruimte nodig voor werkelijke verdieping, verheldering en vereenvoudiging. Het geduldig durven vinden van het werkelijke vraagstuk, het openlaten van deze vraag, het even kunnen ontspannen in het (nog) niet-weten zorgt voor een bedding waarin scherpte, helderheid en waarachtigheid naar boven komen drijven.

Een vacuüm heeft echter – net zoals een stofzuiger werkt – de neiging om nieuwe stof aan te trekken. Laat je dezelfde oude stof weer toe, of stuur je juist dan heel bewust aan om gericht nieuwe stof tot je te nemen? Kun je deze ruimte een tijdje openhouden totdat er zich iets wezenlijks aandient dat er écht toe doet en de moeite waard is? Ruimte creëren vraagt een ondersteunende rol als die van een tuinman, verloskundige of veerman. Te vaak zijn we geneigd weer iets toe te voegen, dan iets open te houden. Alsof een trechter die toch al vol zit en waar niet meer uit komt wat je wilt, weer gaat stromen door er nóg meer in te duwen. Ook ervaren reizigers kennen deze cruciale les: niet steeds iets nieuws erbij proppen, maar juist tijdig iets achterlaten of wegdoen wat niet meer dient: ‘always travel light’.

5) De verkeerde manier van oplossen wordt gebruikt.

Er bestaan twee manieren van oplossen en de eerste variant ‘actief fixen’ werkt prima in ons werk, maar niet bij gedrag en ontwikkeling. Er gelden namelijk andere wetten in onze binnenwereld dan in de buitenwereld. Deze valkuil ontstaat wanneer een organisatie probeert een visie, processen en/of instrumenten gaat invoeren die de ontwikkelcultuur zouden moeten ‘aanjagen’ of ‘implementeren’. Maar zaken in ons menszijn kun je niet oplossen door ze actief te willen fixen, dat werkt vooral goed in de buitenwereld om ons heen. Gaat het over onze binnenwereld dan vraagt het om een hele andere manier van oplossen, zoals ‘suiker in de thee’ oplost: door je oordeelloos bewust te zijn van je gedrag of neigingen wordt de thee heter, gaan de harde kantjes er af, breekt het doormidden en lost het patroon uiteindelijk zichzelf op. De kunst van het doen zonder te doen. Niet door extrinsieke druk van buitenaf op de professionals, maar vanuit het vinden van de eigen innerlijke motivatie van binnenuit. Idealiter zet je deze reflectie en dit onderzoek vol in het bewustzijn van de professional aan, zonder dat je als leidinggevende jouw oplossing, antwoord, mening of oordeel opdringt. Als je al wel over een professional hebt, vertaal dat liever naar een activerende vraag die juist ‘aan’zet wat je in die ander wilt activeren.

Als het gaat om ontwikkeling en functioneren van professionals wil je dat het ei van binnenuit wordt gebroken, zodat de innerlijke beweging ook daadwerkelijk tot leven kan komen. Wanneer een ei van buitenaf wordt gebroken, stopt immers de groei en rijping en onderbreekt het alle verder mogelijke ontwikkeling.

Aan HR de schone taak de organisatie te helpen om deze vijf issues ‘op te lossen’, het is immers een taak van alle collega’s samen. It takes a whole organization to raise a professional.

Meer lezen over Activerende Ontwikkelgesprekken en het op orde krijgen van de belangrijkste voorwaarden voor het aanzetten van ontwikkeling en goed functioneren van professionals? Koop dan nu het boek Activerende Ontwikkelgesprekken.