Welke fricties belemmeren de ontwikkelingen en waar komen die vandaan? In het vorige blog bespraken we hoe HR onderzoek onder medewerkers kan gebruiken om hierbij te helpen. Daartoe bespraken we een nieuwe manier van onderzoek. Dit blog bespreekt hoe dit in de praktijk leidt tot betere besluitvorming, die leidt tot meer draagvlak, focus en verandercapaciteit. Met hulp van kunstmatige intelligentie in de cloud.

Er wordt veel onderzoek gedaan door organisaties. Bijvoorbeeld naar betrokkenheid van medewerkers of tevredenheid van klanten. Vaak ervaren medewerkers dat er te weinig wordt gedaan met de resultaten van dergelijk onderzoek. Dat komt onder meer omdat dergelijke onderzoeken (vragen stellen) vaak onvoldoende aansluiten bij de ambities en prioriteiten van de veranderingen die men beoogt.

We bespraken in een van de vorige blogs veel voorkomende oorzaken van fricties die verandering kunnen belemmeren: gebrek aan draagvlak, focus en verandercapaciteit. Hoe zou het zijn als de onderzoeksopzet deze factoren meeneemt?

Een manier om dit te doen is door de vragen – en de bijbehorende meerkeuze-antwoorden – zo specifiek mogelijk te maken, oftewel: verifieerbaar en feitelijk. En door respondenten de mogelijkheid te bieden aan te geven wat zij willen bereiken. Zie ook de vorige blog over dit onderwerp. Een vraag zou bijvoorbeeld als volgt kunnen worden opgebouwd:

Voorbeeld van veranderen

Een vereenvoudigd voorbeeld: het management wil dat één of meerdere teams responsiever worden. Daarvoor zijn zes prioriteiten benoemd: drie voor ieder individu en drie voor ieder team. Die prioriteiten worden in zes verschillende vragen weergegeven, met per vraag 3-5 keuzemogelijkheden die verschillen in volwassenheid:

Individueel:

  1. In hoeverre wordt in jouw werk rekening gehouden met jouw doelstellingen?
  2. In hoeverre is bekend welke vaardigheden en talenten jij wilt ontwikkelen?
  3. Hoe ga jij om met deadlines?

Team:

  1. In hoeverre heeft het team doelstellingen?
  2. Is er een duidelijke verdeling van rollen, verantwoordelijkheden en taken?
  3. Viert het team successen?

Stel dat men het veranderplan in zes maanden gerealiseerd wil hebben. Aangezien niet alle prioriteiten in één keer kunnen worden gerealiseerd, moet er een keuze worden gemaakt. Met zes prioriteiten als in dit voorbeeld is dat natuurlijk vrij eenvoudig. Maar normaliter gaat het om veel meer prioriteiten, soms wel 20-30, die ook nog eens per team, afdeling of land kunnen verschillen.  Daarom betrekken we alle betrokkenen door hen te bevragen. Iedereen? Jazeker. In responsieve organisaties wordt iedereen meegenomen, en dat levert veel op. Een typische vraag in dat kader zou dan bijvoorbeeld zijn:

Volgens de respondent in dit voorbeeld zijn er teamdoelstellingen en die zijn gedeeld. Zij wil dat over drie maanden duidelijk is hoe haar rol bijdraagt aan de teamdoelstellingen – het hoogste volwassenheidsniveau in dit voorbeeld. Voor haar heeft dit duidelijk prioriteit.

Inzicht

Zo kan iedereen aangeven wat voor hem of haar prioriteiten zijn en hoeveel hij of zij die verbeterd wil hebben. En dat leidt tot inzicht:

  • hoe prioriteren de individuele medewerkers? 
  • in hoeverre is er draagvlak (kiest men dezelfde prioriteiten)?
  • neemt men te veel prioriteiten op zich, of juist genoeg (focus)?
  • waar is er ‘overschot’ – medewerkers willen meer prioriteiten verbeteren dan nodig – of juist ‘tekort’ – medewerkers willen op een bepaalde prioriteit minder verbeteren dan wenselijk?

Nu ontstaat inzicht op alle niveaus: individueel, teams, afdelingen, organisatie. Hierdoor kun je ook iedereen meenemen in de veranderingen die jij met jouw organisatie wilt inzetten.

Voorbeeld overzicht verbeterpotentieel. Bron: Moving As One/Praioritize

Kennis delen en gerichter werken

Je weet nu ook wie al een gewenst volwassenheidsniveau op een prioriteit hebben bereikt (we vragen immers naar verifieerbaar en feitelijk gedrag). Zij kunnen anderen daarmee helpen, door hun kennis te delen. Want dat betekent niet opnieuw het wiel uitvinden en het bespaart tijd. Gebleken is dat de circa vijftien minuten die een medewerker besteed aan een dergelijke vragenlijst één tot twee weken aan tijd vrijmaakt, omdat er gerichter gewerkt gaat worden!

Voorbeeld buddy-map voor kennisdeling. Bron: Moving As One/Praioritize (namen geanonimiseerd)

Beter leiding geven aan verandering

Door het verkrijgen van deze informatie weet management hoe en waarop gestuurd kan worden. Bijvoorbeeld: in het geval dat een team het onderling eens is over de prioriteiten maar onvoldoende draagvlak heeft voor de prioriteiten van het management, is een andere actie nodig dan wanneer het team het wel met hen eens is. In het eerste geval is er behoefte aan afstemming. Misschien is er een onderhuids conflict? In het laatste geval staan de klokken gewoon gelijk dus laten we vooral aan de slag gaan!

Betrokkenheid 

Je wilt natuurlijk real-time inzicht en niet maanden wachten op de onderzoeksresultaten. Daar wordt een organisatie niet responsief van. Hier helpen de algoritmes van AI-platforms, op alle niveaus:

  • medewerkers krijgen meer grip op hun prioriteiten;
  • een teamleider snapt beter welke mensen goed tot hun recht komen, of juist niet. En wat eraan gedaan kan worden;
  • de divisiedirecteur krijgt nauwkeuriger inzicht waarom bepaalde teams op schema liggen of niet en waarop gestuurd moet worden.

Doelgericht aan de slag

In het voorbeeld zouden  de prioriteiten voor de komende drie maanden als volgt kunnen zijn:

  1. Persoonlijke doelstellingen van iedereen besproken en gedocumenteerd (hoogste volwassenheidsniveau 3).
  2. Ontwikkeling van vaardigheden en talenten van iedereen besproken met manager (volwassenheidsniveau 2).
  3. Teamdoelstellingen: duidelijk en gedocumenteerd en voor alle betrokkenen is duidelijk hoe hun rol bijdraagt aan de doelstellingen (volwassenheidsniveau 3).

Van de zes prioriteiten zijn er nu drie gekozen. Het dashboard bevestigt dat er draagvlak is en dat de hoeveelheid prioriteiten haalbaar is met voldoende capaciteit binnen het team. Aan de slag dus!

Bron: Moving As One/Praioritize (personen geanonimiseerd)

Als er door een betere focus, samenwerking en kennisdeling meer tijd wordt vrijgemaakt dan staat natuurlijk niets een versnelling van het veranderprogramma in de weg. Het is niet voor niets dat responsieve organisaties vaak het tempo in hun sector bepalen!

Gepost door Theo Kroese

Theo Kroese is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige en oprichter van Moving As One: “Verandering is nauwelijks te managen: die moet je inspireren”.

Laat een opmerking achter.