Een serie blogs over responsieve organisaties.

Responsieve teams en organisaties reageren en anticiperen beter op ontwikkelingen in hun omgeving. Als jij zo’n team of organisatie wilt bouwen, is het belangrijk om te begrijpen waarom traditioneel verandermanagement vaak faalt, zoals we hebben besproken in een van de eerdere blogs in deze serie.

Organiseer voor succes

In veel veranderingsprojecten organiseren bedrijven niet of onvoldoende voor succes. Daarmee doelen we niet op organogrammen, KPI’s of vergaderschema’s. Die zijn meestal dik in orde. Misschien dat daar soms zelfs iets teveel aandacht naar uitgaat. Wat bedoeld wordt, is dat veel plannen onvoldoende rekening houden met mensen, hun motivaties en onderlinge relaties.

“Organisaties maken vaak onvoldoende gebruik van het menselijk vermogen om te veranderen.”

Logische randvoorwaarden voor verandermanagement

Iedereen is het er altijd over eens dat draagvlak en focus voorwaarden zijn voor succesvolle verandering. Ik heb nog nooit een project meegemaakt waarbij bij aanvang niet geconstateerd werd dat de betrokkenen meegenomen moesten worden, dat er gefocust moest worden. En men is het ook altijd over eens dat voldoende capaciteit bij de betrokkenen moet zijn om te veranderen.

Onvoldoende aandacht voor deze factoren leidt tot fricties. Een zekere mate van frictie is goed – het leidt tot oplossingen en innovaties. Zonder wrijving geen glans. Toch? 

Frictie

Maar teveel frictie zorgt voor weerstand, frustratie en gebrek aan voortgang. Dit blijkt het geval bij het overgrote deel van de verander initiatieven. Het verhindert bedrijven om het verandervermogen te benutten dat in mensen aanwezig is.

Uit promotieonderzoek van Dr. J.M. van de Poll, in een wereldwijde studie onder 3.500 teams (65.000 mensen), blijkt dat juist de genoemde factoren belangrijke oorzaken zijn van fricties die succesvolle verandering in de weg zitten. De resultaten maken duidelijk dat het niet verwonderlijk is dat zoveel verandering moeizaam gaat:

Draagvlak

Hierbij gaat het enerzijds om overeenstemming binnen teams met betrekking tot hun prioriteiten. Anderzijds de overeenstemming van de teams met hun management:

zeventig procent van de 3.500 teams is het niet eens met de prioriteiten van het management (!), en 40 procent van de teams is het onderling niet eens. 

Doorgaans is men het heus wel eens over het belangrijkste doel (marktaandeel vergroten, kwaliteit verbeteren, een betere sfeer op de werkvloer, etc.). Maar blijkbaar wordt makkelijk veronachtzaamd dat er overeenstemming dient te zien over hoe men dat doel samen gaat bereiken. Ofwel: de prioriteiten onderweg.

Focus

Een andere factor is focus. Hiervoor is gekeken naar het aantal prioriteiten die de teams wilden verbeteren en de mate waarin men die wilde verbeteren. Ook hier bieden de resultaten van het onderzoek een verrassend inzicht:

Slechts 3% van de teams heeft focus: een beperkt aantal verbeterpunten die men significant wil verbeteren. Er blijkt een sterke neiging te zijn om teveel op het bord te laden: meer dan 60% van de teams doet dit. En 36% van de teams kiest een klein aantal prioriteiten, met een laag ambitieniveau.

Capaciteit

Er moet natuurlijk ook capaciteit zijn om aan de ambities te werken: in welke mate werken mensen aan niet-prioriteiten en/of in welke mate scoren ze de doelstelling(en) al op werkelijke prioriteiten? Dat zijn indicatoren die iets zeggen over de ruimte voor verander-initiatieven. Ook hier toont het onderzoek aan dat een belangrijk deel van de teams geneigd zijn om veranderingen op zich te nemen waar eigenlijk onvoldoende capaciteit voor is.

Het liefst wil je dat je team linksboven in het diagram zit alvorens een verandering bij de kop gepakt wordt: voldoende tijd voor nieuwe prioriteiten en genoeg vooruitgang op bestaande prioriteiten om ruimte te hebben voor het nieuwe initiatief! Maar in 50% van de gevallen is er beperkte tot zeer beperkte capaciteit om aan de gewenste veranderingen te werken (de rechterhelft van het diagram).

Eerst de basis op orde

Verandering is moeilijk als het ontbreekt aan consensus, focus of beschikbare capaciteit. Zoals de resultaten van het onderzoek aantonen, houdt het overgrote deel van de onderzochte teams onvoldoende rekening met de fundamentele factoren die organisaties in staat stellen om als één geheel in beweging te komen en succesvol te veranderen.

Niet verwonderlijk, wel opmerkelijk

Misschien is het daarom niet verwonderlijk dat de succesratio’s van verandermanagement zo laag zijn. Maar het is wel opmerkelijk, juist omdat iedereen deze factoren doorgaans belangrijk vindt. Maar het blijkt lastig om ze inzichtelijk te maken. Kunstmatige intelligentie én het internet helpen ons om snel en eenvoudig inzicht te krijgen in deze factoren. Daarom staan we in het volgende blog stil bij manieren om het traditionele onderzoek onder medewerkers, naar hun tevredenheid of betrokkenheid, te verrijken, zodat jouw team of organisatie doelgericht én met kennis van zaken kan veranderen.

Gepost door Theo Kroese

Theo Kroese is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige en oprichter van Moving As One: “Verandering is nauwelijks te managen: die moet je inspireren”.

Laat een opmerking achter.