Een serie blogs over responsieve organisaties

De verander paradox

In het vorige blog bespraken we een opmerkelijke paradox op het gebied van verandermanagement: voor succesvolle verandering moet er voldoende draagvlak, een scherpe focus en verandercapaciteit zijn. Hoewel men het hier doorgaans over eens is, blijken juist deze factoren vaak onvoldoende geborgd:

  1. draagvlak: 70% van teams is het niet eens met de prioriteiten van het management, en 40% is het hier onderling niet over eens.
  2. focus: in meer dan 60% van de gevallen zijn er te veel prioriteiten. Slechts in 3% van de gevallen blijken organisaties een behapbaar aantal doelen te stellen met een hoog ambitieniveau.
  3. capaciteit: in 50% van de gevallen is er onvoldoende capaciteit aanwezig om de verandering vorm te geven.

Met deze kennis is het niet vreemd dat de meeste verandertrajecten mislukken of hun doelen niet halen. 

Oorzaak

Waarom is het zo moeilijk om de succescriteria voor verandering te kennen? Meestal wordt er veel moeite gedaan om medewerkers te betrekken bij veranderprojecten. Er wordt voldoende gecommuniceerd en ook de feedback van medewerkers wordt betrokken in de plannen. Maar toch ontstaat er blijkbaar teveel ‘ruis’. Vaak zijn medewerkers het wel eens zijn met het beoogde doel van de verandering. Maar de manier waarop dat wordt bereikt – de prioriteiten die hiervoor afgewerkt gaan worden – is lastig met alle betrokkenen af te stemmen. Bovendien zagen we dat er een sterke neiging is om te veel prioriteiten tegelijkertijd aan te pakken: het betrekken van medewerkers kan ertoe leiden dat men teveel rekening houdt met ieders prioriteiten, terwijl het gehele project daar niet mee gediend is. Dat heeft twee gevolgen: de focus gaat verloren en er wordt een te sterke wissel getrokken op de verandercapaciteit van de betrokken teams en afdelingen. Daarnaast speelt tijd een belangrijke rol: management moet nu eenmaal, op een gegeven moment, knopen doorhakken en de beoogde veranderingen in gang zetten…

Al deze argumenten geven een verklaring voor de genoemde paradox. Hoe kun je, bij aanvang van een veranderproject, weten hoe de organisatie scoort op deze succescriteria? 

Vraag het alle betrokkenen

Allemaal? Jazeker! Daarmee betrek je iedereen bij de beweging die je wilt creëren. Het is makkelijker en eenvoudiger dan gedacht, als aan twee voorwaarden voldaan wordt:

Gebruik een realtime AI platform

Technologie en Kunstmatige Intelligentie (AI) stellen ons in staat om gegevens uit onderzoeken realtime ter beschikking te krijgen. In duidelijke dashboards, ongeacht het aantal betrokkenen en voor alle niveaus: individu, team, afdeling, business unit, organisatie. Nu kunnen ‘de klokken’ echt ‘gelijk worden gezet’!

Helaas zijn de mogelijkheden hiervan nog bij te weinig ondernemingen bekend of in gebruik. Zoals een Amazon directeur het verwoordde: “Ons bedrijf heeft de wereld ‘same-day delivery’ gebracht, maar we moeten nog steeds drie maanden wachten op de uitkomsten van het onderzoek naar betrokkenheid van ons personeel. 

Maak de vraagstelling concreet

De kwaliteit van de vraagstelling bepaalt de kwaliteit van de antwoorden. Veel organisatie onderzoeken maken gebruik van de ‘Likert’-scale, een zogenaamde ‘psychometric’ die de meningen of gevoelens van mensen in kaart brengt. We kennen ze allemaal wel, bijvoorbeeld: ‘Mijn rol, taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk’ en dan de mogelijkheid om uit vijf of zeven antwoorden te kiezen, van ‘helemaal mee oneens’ tot en met ‘helemaal mee eens’. 

Het nadeel van deze manier van vragen stellen is dat meningen en gevoelens – hoewel belangrijk – niet verifieerbaar zijn. Bovendien gaan deze vragen niet over feiten of feitelijk gedrag. Terwijl de oorzaken van fricties juist gaan over concrete prioriteiten waarmee een organisatie mensen in beweging wil krijgen.

Wat als we bovengenoemde vraag een twist geven en de antwoorden baseren op verifieerbaar en feitelijk gedrag. Bijvoorbeeld:

In hoeverre zijn jouw rol, taken en verantwoordelijkheden in het team duidelijk?

  • niet of nauwelijks;
  • besproken met mijn leidinggevende, maar niet vastgelegd;  
  • besproken met mijn leidinggevende, en vastgelegd.

Nu is aan de vraag een aantal verifieerbare volwassenheidsniveaus gekoppeld. Die gaan helpen om prioriteiten en focus aan te brengen én daar alle mensen in het team of de organisatie bij te betrekken. Daarvoor voegen we er nog één dimensie aan toe: hoe is de situatie nu en hoe zou de respondent het over, bijvoorbeeld, drie maanden willen hebben. Dan zien de antwoorden er als volgt uit:

Huidige situatieSituatie over drie maanden
OOniet of nauwelijks
OObesproken met mijn leidinggevende, niet vastgelegd
OObesproken met mijn leidinggevende, en vastgelegd

De vragen zijn in 10-15 minuten te beantwoorden, en gaan over wat jij en jouw managementteam belangrijk vinden voor de verandering. Bijvoorbeeld: psychologische veiligheid, individuen komen tot hun recht, een betere samenwerking tussen afdelingen. Of welk beleidsterrein dan ook: de implementatie van agile werkmethoden, het volgen van veiligheidsprocedures, het verbeteren van klantrelaties.  Op deze manier kun je inventariseren hoe wat er feitelijk gebeurt en wat mensen zelf als prioriteiten zien voor de groei van hun team of organisatie.

Zo weet je wat het draagvlak, de focus en aanwezige capaciteit zijn voor verandering. Het wordt duidelijk waar fricties zijn. Bijvoorbeeld omdat mensen anders denken over de prioriteiten dan het management. Of omdat duidelijk wordt dat er onvoldoende capaciteit is als bepaalde veranderingen worden ‘doorgedrukt’.

Daarmee wordt direct inzichtelijk wat de haalbaarheid is van het veranderplan en wat je kunt doen om die te vergroten. De organisatie kan nu veel beter (concreter) en sneller betrokken worden in datgene wat er moet gebeuren. De volgende blog van volgende week legt uit hoe dat in zijn werk gaat.

Gepost door Theo Kroese

Theo Kroese is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige en oprichter van Moving As One: “Verandering is nauwelijks te managen: die moet je inspireren”.

Laat een opmerking achter.