Als medewerkers jou dezelfde vragen blijven stellen, heb je hen misschien te weinig gevraagd

Verandercommunicatie repareert niet wat aan de voorkant ontbrak

Een tijdje geleden sprak ik een manager die zichtbaar gefrustreerd was. Zijn organisatie zat midden in een verandertraject en aan de communicatie kon het volgens hem eigenlijk niet liggen. Er was een kick-off geweest, een uitgebreide presentatie, een nieuwsbrief en een intranetpagina met veelgestelde vragen. Noem het maar. En toch ervaarde hij weerstand uit de organisatie en bleven medewerkers dezelfde vragen stellen: ‘Ze weten inmiddels toch waarom dit nodig is?’

Ik vroeg hem hoeveel gesprekken hij in de voorgaande periode met medewerkers had gevoerd. Het bleef even stil.

Deze anekdote legt bloot wat ik bij meer organisaties zie. Want, we investeren veel in ‘de kwaliteit van een verandering’: in analyses, plannen, doorrekeningen, processen, systemen, besluitvorming en communicatie. Een kleine club roergangers is er druk mee! Maar, we investeren onderweg maar matig in de vraag hoe we de benodigde betrokkenheid opbouwen bij die mensen die de verandering straks moeten waarmaken. En dan zijn we verbaasd als het niet beweegt, zoals de plannen en doorrekeningen voorspelde.

Je kunt geen effectieve verandering voorspellen

Begrijp me goed: een sterk verhaal is belangrijk. Mensen willen weten waar de organisatie naartoe gaat, waarom dat nodig is, wat er verandert en wat dat voor hen betekent. Dus ja, zorg voor het narratief, maak die presentatie en schrijf die nieuwsbrief. Al leidt het je tot een FAQ op intranet met 37 uitklapmenu’s. Doe het!

Maar verwar het verspreiden van informatie niet met het creëren van betrokkenheid. Dat zijn twee verschillende dingen.

Je kunt een inhoudelijk uitstekend veranderplan hebben en toch nauwelijks beweging creëren. Niet omdat mensen niet willen of omdat ze ‘in de weerstand’ zitten, maar omdat de verandering voor hen nog iets is wat door anderen is bedacht en zij zich vervolgens toe moeten verhouden.

Dat verschil vind ik essentieel. We behandelen acceptatie nog te vaak als iets wat ná het besluit moet worden georganiseerd. Eerst maken we het plan goed, daarna gaan we het uitleggen. En als mensen vervolgens vragen stellen, twijfelen of niet snel genoeg bewegen, zetten we extra communicatie in. Nog een sessie, nog een nieuwsbrief. Of de roadshow. Ken je die nog?

Mogelijk zit hier de fundamentele denkfout. Draagvlak is geen communicatief sluitstuk. Je bouwt haar voorafgaand aan en voedt haar tijdens de verandering.

Die medewerker vraagt niet voor de derde keer naar de planning

Dat zie je goed terug in de gesprekken die directie en leidinggevenden met medewerkers voeren. Of juist vergeten te voeren.

Een medewerker vroeg de eerdergenoemde manager wel drie keer wanneer de nieuwe werkwijze ingaat. Frustratie: ‘Maar dit hébben we toch gecommuniceerd?’ En dat klopt. Het antwoord stond in de nieuwsbrief, op slide 28 en is voor de zekerheid ook nog opgenomen in de FAQ.

Alleen is de kans groot dat de medewerker helemaal niet naar een datum vraagt. Er schuilt een vraag acht deze vraag. Of, waarschijnlijker nog, een zorg of angst. Hij vraagt zich af of hij straks nog goed kan zijn in zijn werk. Of hij autonomie kwijtraakt. Of zijn contactpersoon aan de klantzijde wel net zo blij zal zijn als voorheen. Of AI het overneemt! Misschien vraagt hij eigenlijk: snappen de mensen die dit bedacht hebben wat dit voor mij betekent?

Daar helpt het antwoord ‘1 oktober’ maar beperkt tegen.

Een boodschap kun je verzenden. Betekenis ontstaat pas in interactie. Precies daarom kun je met verandercommunicatie niet vroeg genoeg beginnen.

Het lastige is: een echt gesprek laat zich niet regisseren

Zenden is overzichtelijk. Je kunt een boodschap voorbereiden, kernpunten formuleren, een deck laten maken en lastige vragen voorspellen. Een gesprek is rommeliger. Dat maakt het voor leidinggevenden en leiders van de verandering niet eenvoudig.

Voor je verder leest, en ik verder schrijf: ik besef dat niet alles moet verzanden in groepssessie of Poolse landdagen. Maar wat ik in onze veranderopdrachten predik is dat je in de fase van visievorming gerichte consultaties moet doen bij de betrokkenen die later cruciaal zijn in het faciliteren en uitvoeren van de verandering. Dus vooraf aan de werkelijke verandering. Je vertraagt op dat moment, om later te kunnen versnellen. Niet efficiënt mogelijk, maar wel effectief.

Een tweede besef is dat het in die gesprekken uiterst lastig kan zijn om als leider te zeggen: ‘Dat weet ik nog niet.’ Of: ‘Daar hebben we op dit moment nog geen rekening mee gehouden.’ Maar juist om dergelijke redenen betrek je de medewerker. Mogelijk weten zij het wel. Of, in een ander geval, maak je ruimte voor de situatie waarin je het allebei nog niet weet. En de kwetsbaarheid die dat in zich heeft, is eigenlijk ook een kracht. Want als de medewerker aan je zijde is, en het draagvlak voor de verandering groeit door diens deelname, kun je samen achter het vraagstuk staan.

Dat voelt vast en zeker kwetsbaarder dan een zorgvuldig voorbereide presentatie, maar het is ook precies waar vertrouwen kan ontstaan. Niet doordat iedereen het met elkaar eens wordt, maar doordat mensen ervaren dat ieders beelden uitgesproken worden en invloed kunnen hebben op wat er vervolgens gebeurt.

Dat vraagt iets anders van leiderschap. Niet alleen het verhaal vertellen, maar het gesprek aangaan wanneer het ongemakkelijk is en zo samen het verhaal opstellen.

Luisteren betekent niet dat iedereen zijn zin krijgt

Betrokkenheid organiseren betekent niet dat iedere verandering democratisch besloten moet worden. In veel gevallen is de richting van de verandering simpelweg bepaald. Er moet worden bezuinigd, een systeem wordt vervangen, teams worden anders ingericht of de strategie verandert. Leiders moeten keuzes maken. Dat hoort bij hun verantwoordelijkheid.

Maar een genomen besluit ontslaat je niet van de verantwoordelijkheid om te begrijpen wat dat besluit veroorzaakt en het raadplegen van de waardevolle ervaring en expertise in de organisatie. Dat onderscheid raakt in verandertrajecten nogal eens zoek. Luisteren wordt dan al snel vertaald naar: ‘Maar we kunnen toch niet iedereen laten meebeslissen?’Nee, dat hoeft ook niet. Je kunt heel duidelijk zijn over wat vaststaat en tegelijkertijd nieuwsgierig zijn naar wat je nog niet ziet.

Wat betekent deze keuze voor het werk? Waar verwachten mensen problemen? Welke aannames blijken in de praktijk niet te kloppen? Wat hebben teams nodig om de nieuwe richting daadwerkelijk te kunnen volgen?

En misschien wel de spannendste vraag: wat moeten wij als management zelf anders gaan doen om deze verandering geloofwaardig te maken?

Zo verkrijg je de informatie die je nodig hebt om een verandering te laten werken. En, in het proces realiseer je verbinding met de verandering en het draagvlak dat minstens zo cruciaal is.

Een gesprek kost tijd. Geen gesprek kost meer.

‘De verandering moet door.’ Er zijn deadlines, mijlpalen, stuurgroepen en een implementatiekalender. Zo één met stroken, met indrukwekkend veel kleuren en het einddoel in Q3 ‘live’ te zijn. Ik ben voor heel die opsomming. En ik begrijp, in die context, dat de beschreven gesprekken al snel voelen als vertraging.

Maar mijn ervaring is vaak het tegenovergestelde. Wat je aan de voorkant niet bespreekt, kom je later alsnog tegen. Alleen heet het dan ineens weerstand, lage adoptie of “gedoe in de organisatie”.

Vervolgens gaan projectteams repareren wat eerder niet is opgehaald.

Leidinggevenden leggen dezelfde boodschap opnieuw uit. Communicatie verpakt dezelfde boodschap in een ander jasje. En ondertussen bedenken teams hun workarounds omdat de nieuwe werkwijze niet aansluit op hun praktijk. Dan blijkt die snelle route ineens een behoorlijk lange omweg.

Ik herhaal, dit betekent niet dat iedere organisatie eerst maanden moet praten voordat er iets mag gebeuren. Want, ook eindeloos raadplegen en participeren kan een uitstekende manier zijn om vooral niet te veranderen. Het gaat er wel om genoeg te vertragen om te ontdekken wat nodig is en de verbinding met de verandering te realiseren, om daarna daadwerkelijk te gaan lopen: kijken wat er gebeurt, leren en bijsturen.

Draagvlak is niet een laagje dat je over een besluit smeert zodat het makkelijker naar binnen glijdt.

Stop met draagvlak ophalen nadat het plan klaar is

Ik geloof niet in draagvlak creëren voor een verandering die eerder en elders al volledig is uitgedacht. Je bouwt draagvlak door mensen serieus onderdeel te maken van het proces. Soms door mee te laten denken, soms door vroeg te toetsen, soms door zorgen boven tafel te krijgen.

En, ja, soms ook door simpelweg uit te leggen welke keuze is gemaakt en vervolgens te luisteren naar wat die keuze voor die ander betekent.

Daarom stel ik bij verandertrajecten in ieder geval twee vragen: hoe vertellen jullie het verhaal van de verandering? En hoeveel tijd besteden jullie aan het gesprek over wat dat verhaal in de organisatie betekent?

Als het antwoord op de eerste vraag een direct beschikbare en uitvouwbare communicatiekalender is en op de tweede vraag een stilte, dan weet je waarschijnlijk genoeg.

De oplossing is dan niet automatisch een betere nieuwsbrief. Nee, beter staan we even stil, of zetten een paar stappen terug, en gaan in gesprek. Met in ieder geval de medewerkers en leidinggevenden die de verandering straks zo krachtig moeten dragen. Want uiteindelijk verandert een organisatie niet omdat iedereen de nieuwsbrief heeft ontvangen. Ze verandert als mensen de richting begrijpen, er invloed op ervaren en weten wat die richting morgen van hen vraagt.

Verandering doet iets met hoe medewerkers hun organisatie beleven

En misschien is dat ook wel waarom verandering zo zichtbaar terugkomt in de beleving van medewerkers. In ons onderzoek Employee Experience in Nederland 2026 zien we namelijk een behoorlijk verschil tussen organisaties die wel en niet in verandering zijn. Het enthousiasme ligt bij organisaties in verandering een stuk lager. Niet zo vreemd misschien, in het licht van al het bovenstaande. In het rapport Employee Experience in Nederland 2026 lees je daar meer over.

Download hier het rapport.