En alles bleef zoals het was – Waarom zoveel ontwikkelprogramma’s mislukken

‘Moeten we hier iets mee?’ Het is een vraag die elke dag wel ergens gesteld wordt in een boardroom van een of andere organisatie in het land. Als het antwoord op die vraag bevestigend is, plopt meteen de volgende vraag op: ‘Wat dan?’ En het antwoord op die vraag is niet zelden dit: ‘Laat HR maar een ontwikkelprogramma optuigen.’

Vervolgens wordt er met de nodige bombarie en heel veel geld een training uitgezet. Om meer diversiteit op de werkvloer te krijgen, een veilige werksfeer te creëren, een transparantere feedbackcultuur op touw te zetten. En iedereen gaat vol goede moed aan de slag. Maar wat het precies oplevert? Niemand die het kan zeggen.

Het evaluatiemodel van Kirkpatrick

In 1959 ontwikkelde de Amerikaanse psycholoog en pedagoog Donald Kirkpatrick een evaluatiemodel om de effectiviteit van trainingen en opleidingen te kunnen meten. Om zo organisaties te helpen in kaart te brengen wat een leertraject daadwerkelijk oplevert. Hij onderscheidde vier niveaus:

• Niveau 1 gaat over de beleving: had je een leuke dag, was de lunch goed, vond je de trainer prettig?
• Niveau 2 gaat over kennis en vaardigheden: wat heb je daadwerkelijk geleerd aan het einde van de training?
• Niveau 3 gaat over de praktijk: in hoeverre kun je de opgedane kennis en vaardigheden toepassen?
• Niveau 4 gaat over de return of investment: draagt de training daadwerkelijk bij aan de doelstellingen van de organisatie?

Die laatste is uiteindelijk het belangrijkste, maar het moeilijkste te meten. Dit in schril contrast met Niveau 1, dat heel eenvoudig te meten is. Met als gevolg dat veel organisaties in de praktijk niet verder komen dan de happiness rating na een training.

Een goed gevoel is niet per definitie een goed teken

Als de deelnemers er een goed gevoel aan over hebben gehouden, hebben ze ook vaak het idee er echt iets aan te hebben gehad. Het betekent alleen niet automatisch dat ze ook kennis en vaardigheden hebben opgedaan die ze in de praktijk kunnen toepassen. Vaak blijft het bij een leuke dag. Waarna ze weer in oud gedrag en dezelfde vastgeroeste patronen verzanden. Maar dan wel met een opleidingsbudget dat op is. Dat mensen na een training blij zijn, wil kortom niet zeggen dat er daarna ook echt iets zal veranderen.

Maar hoe weet je dan wanneer iets wél werkt? Daarbij zijn een vier dingen belangrijk.

1. Welk probleem wil je oplossen?

Veel ontwikkelprogramma’s beginnen met de wens om ‘onze mensen te binden en te boeien’, of: ‘We moeten future-proof worden.’ Maar niemand die precies weet wat dat betekent. Om het kernprobleem van je organisatie te formuleren, moet je scherp hebben op welke KPI’s het niet goed gaat. Is de medewerkerstevredenheid structureel laag? Vertrekken mensen omdat ze zich niet thuis voelen in de cultuur? Durven ze wel toe te geven dat ze fouten maken? Of wil je hardere KPI’s oplossen: een lage klanttevredenheid, een hoog verzuim, tegenvallende winst. Hoe concreter hoe beter.

2. Wat voor soort probleem is het?

Wat ligt er aan het probleem ten grondslag? Gaat het om kennis, vaardigheden of houding? In de praktijk zien we geregeld dat een gedragsprobleem wordt opgelost met een vaardigheidstraining. ‘Willen we een transparantere aanspreekcultuur? Dan geven we iedereen een feedbacktraining!’ Maar ook als je weet hoe je een feedbackgesprek moet voeren, wil dat niet zeggen dat je het ook gaat doen. Misschien weet je het allang, maar vind je het doodeng omdat je bang bent dat mensen je links laten liggen als je te kritisch bent. Of de ongeschreven regel is: steek je hoofd niet boven het maaiveld uit.

3. Wie zijn er onderdeel van probleem én oplossing?

Wij worden regelmatig gevraagd om een operationeel leidinggevenden te trainen. Maar om zo’n training te laten slagen, is het van belang om ook de tactisch leidinggevenden erbij te betrekken. Zodat iedereen weet wat de verwachtingen zijn en kan beoordelen of ze helder en realistisch zijn. En zodat iedereen zich betrokken voelt bij de oplossing. Om ervoor te zorgen dat gedrag blijvend veranderd en nieuwe vaardigheden consequent worden toegepast, moeten ook de tactische leidinggevenden in staat zijn relevante feedback te geven en goede begeleiding te geven.

Dit is precies de reden dat wij van leidinggevenden vragen om bij de voorbereiding te zijn, zich tijdens het programma te laten zien en na het programma actief te helpen om nieuwe inzichten en vaardigheden vers te houden.

En alles bleef zoals het was

Met z’n allen een training volgen kan heel leuk zijn. Het kan energie geven en voor saamhorigheid zorgen. Als je geluk hebt, blijft de positieve energie een paar weken hangen. Maar daarna ebt het onherroepelijk weg. Samen met de opgedane kennis. Iedereen dronk een glas, deed een plas en alles bleef zoals het was. Wanneer je een probleem wil oplossen binnen een organisatie, is een training in hooguit 10% van de gevallen de oplossing. Om écht iets te veranderen moet een ontwikkelprogramma uit meer bestaan dan een gezellige training. Om écht iets te veranderen moet je in staat zijn het probleem achter het probleem te achterhalen. En moet je met z’n allen de wil en de toewijding hebben om dat op te lossen.