In een wereld van snelle veranderingen en toenemende performancedrang is het leren en ontwikkelen van professionals van strategisch belang. Wat ze ooit op school hebben geleerd is grotendeels achterhaald en soms zelfs onbruikbaar. Zelfs de kennis van recent ingestroomde werknemers vraagt al snel om updates en aanscherping. De praktijk is weliswaar een goede leerschool, maar deze bron van kennis en ervaring is voor steeds meer organisaties onvoldoende. Er is een slimme aanpak nodig om – vraaggericht – het leren en ontwikkelen van professionals én van de organisatie effectief te organiseren.

Een effectief leer- en ontwikkelbeleid vereist drie basiscondities die de organisatie dient te bieden. Nogmaals vijf aanbevelingen hebben te maken met het organiseren van leerprocessen, bijvoorbeeld door een ‘corporate academy’.

1. Weet wat je als organisatie wil
Zorg dat de organisatie een aantrekkelijke en uitdagende ambitie hanteert met duidelijke doelstellingen, zodat teams en individuele professionals weten wat van hen verwacht wordt. De supportstructuur van de organisatie behoort afgestemd te zijn op het realiseren van deze doelstellingen: wat hebben werknemers nodig om effectief te kunnen bijdragen?
Vandaar dat ook het L&D-beleid de organisatiedoelstellingen als uitgangspunt moet nemen.

2. Verbindt collectieve en individuele ambities
Strategic alignment – het afstemmen van de behoeften van de organisatie met die van professionals – is een cruciale performancevoorspeller. Verbinding vergt meer dan een effectieve communicatie en acceptatie van de doelen. Juist de discussie hoe de doelen gezamenlijk gerealiseerd kunnen worden is daarbij belangrijk en dus ook de vraag welke ontwikkeling teams en individuen nog kunnen maken om daaraan bij te dragen. Het bepalen van de leervraag voor iedere professional versterkt de alignment. De mogelijkheid om te leren is bovendien een belangrijke factor die de betrokkenheid en toewijding van werknemers sterk bevordert. Zo snijdt het mes aan twee kanten: opgedane en toegepaste kennis verhoogt de productiviteit van teams én vergroot de inzet van individuele werknemers.

3. Veilige en stimulerende werkomgeving
Stimuleer en faciliteer de leerbehoeften van teams en individuen. Daag hen uit, maar vraag niet het onmogelijke. Als de werkdruk te hoog is en de waan van de dag dominant dan biedt een organisatie geen constructief leerklimaat. Leren en ontwikkelen kosten tijd, inzet en doorzettingsvermogen, niet alleen van het individu maar ook van diens collega’s. Ook in een comfortzone wordt weinig geleerd: er is ambitie en uitdaging nodig om bestaande oplossingen en werkwijzen uit te dagen. Het is zaak dat met name leidinggevenden een werkklimaat in hun teams creëren waarin het leren ruimte krijgt en gewaardeerd wordt.

Intermezzo

Als één van de voorgaande condities niet voldoende geborgd is zal het L&D-beleid niet effectief kunnen zijn. Er gelden echter ook een aantal eisen ten aanzien van het organisatieproces zelf, het functioneren van de ‘huisacademie’, de groep L&D-professionals die de leerprocessen faciliteren.

De volgende richtlijnen zijn gebaseerd op een adviesklus die de auteur samen met Cees Hoogendijk ooit voor de Staatsecretaris van Onderwijs hebben uitgevoerd. Wij ontwikkelden destijds de ‘Acadroom’, het acroniem voor “ACADemie Referentie- en Organisatie-OntwikkelingsModel”, waarmee we de rol en positie van huisacademies als knooppunt van het (duurzaam) leren en ontwikkelen van de organisaties konden beoordelen.
Op het pad waarlangs de huisacademie zich ontwikkelt – en dus steeds meer toegevoegde waarde levert aan de moederorganisatie – onderscheidt de Acadroom vier dominante stadia:

A. Opleidingsfunctie
Als onderdeel van bijvoorbeeld de HR-dienstverlening;

B. Trainingsinstituut
Aparte unit gericht op het ‘scholen’ van deelnemers en het ondersteunen van de competentieontwikkeling van professionals;

C. Integrale Beleidscommunicatie
Het leren en ontwikkelen is afgestemd op het beter functioneren van de organisatie als geheel. Teams en professionals leren om beter bij te dragen aan de strategie van de moederorganisatie, én aan hun eigen ambities. Deze aanpak vergt horizontale samenwerking met de alle beleidsafdelingen en afstemming met de directie;

D. Epicentrum van Leren en Ontwikkelen
De Huisacademie is een vooraanstaande regisseur inzake het leren en ontwikkelen, innoveren en aanpassen van de moederorganisatie. Door middel van allerlei vormen van co-creatie worden de stakeholders van de organisatie betrokken bij het tot stand brengen van de (ultieme) lerende organisatie.

De nu volgende reeks aanbevelingen is gerelateerd aan het optimaal functioneren van een huisacademie, medeorganisator van leerprocessen.

4. Ontwikkelniveau van een huisacademie
Uit de voorgaande beschrijving blijkt dat een huisacademie minimaal niveau C moet hebben om de leerambities van een organisatie in een complexe omgeving uit te kunnen voeren. Jammer genoeg kenmerken niveau A en B de leersituatie in de meeste organisaties.

5. Positie van een huisacademie
Een huisacademie behoort onlosmakelijk ingebed te zijn in de moederorganisatie en verbonden met alle entiteiten. De academie is een sparringspartner van beleidsmakers en ontwikkelingspartner van de houders van opleidingsbudgetten. Voorts behoort een huisacademie bekend én toegankelijk te zijn voor alle geledingen in de organisatie, en zeker niet alleen voor leidinggevenden.

6. Vraaggericht
Een huisacademie (niveau C) ondersteunt leerprocessen op de werkvloer zodat de teams en de organisatie als geheel beter functioneren en hun doelstellingen realiseren. Leren is een inherent constructionistisch proces dat medewerkers uitdaagt actief mee te doen en verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling. Werknemers zijn dus ook meemakers en het leeraanbod volgt derhalve de vraag.
Er zijn uiteraard ook werknemers (inclusief leidinggevenden) die hun opleidingsniveau willen verbeteren en borgen met een titel of andere vorm van erkenning van een onderwijsinstelling. Maar let op, zoek onderwijspartners die écht willen aansluiten in plaats van alleen standaard programma’s bieden.

7. Maatwerk
Een goed L&D-beleid houdt rekening met de behoeften van de medewerkers en sluit aan op hun leerstijlvoorkeuren en interesses. De één wil meer coaching en mentoring op de werkvloer, de ander een leerplein met passende modulen, geregeld intervisiesessies, inspiratievolle lezingen, interactive gaming, uitdagende projecten, meer tijd voor reflectie en afstemming, of andere vormen die het leren en ontwikkelen faciliteren. Dus niets van de plank of uit een of andere catalogus, maar afgestemd op wat nodig en gewenst is.

8. Goed uitvoeren is een vak
De eerste twee ontwikkelniveaus van een huisacademie richten een website (LMS) in met talloze cursussen en/of sluiten contracten af met all-you-can-eat opleidingsaanbieders, maar een dergelijke aanpak biedt geen garantie voor een effectief leerklimaat. Integendeel.
Er is een meer pro-actieve, op afstemming gerichte benadering nodig met zowel de werknemers als de beleidsbepalers. Coördinatie en regie vergen bedrijfskundige expertise en communicatief en innovatief vermogen om een goed gesprekspartners te zijn om de leer-ambities in dialoog te bepalen én vervolgens adequaat uit te voeren.
Een nieuwe ontwikkeling is het verzamelen van kwantitatieve en kwalitatieve data over het leertraject van medewerkers. De data-analyse helpt je om patronen te ontdekken en tekortkomingen vast te stellen.
Er is een breed scala aan innovatieve hulpmiddelen beschikbaar om attractieve leermiddelen te ontwikkelen, of die het leeradvies- en leveringsproces ondersteunen. Ook dit vergt kennis van zaken om de juiste keuzen te maken.

9. Leerperformance
Maak de leereffecten merk- en meetbaar voor zowel de deelnemers als voor hun leidinggevenden. Stel een relevante set van performance indicatoren vast – niet alleen het bestede budget, benodigde tijd en het aantal deelnemers – die het rendement van alle inspanningen aantonen. Dit biedt de basis voor de laatste tip:

10. Business case
Het organiseren van leertrajecten zijn strategisch relevante investeringen. De nieuw opgedane en toegepaste kennis verhoogt de productiviteit van teams én vergroot de inzet van individuele werknemers. Keer op keer merken we dit aan onze eigen duaal studenten. De opleidingskosten zijn peanuts vergeleken met de opbrengsten die zij in hun dagelijkse praktijk realiseren.

Vergelijk dit eens met een nog steeds veel gehoorde klacht: “Waarom zou ik investeren in het opleiden van mijn werknemers, terwijl ik mijn winsttargets kan veiligstellen door op die kosten te besparen”.
Een dergelijk uitspraak zou een reden voor ontslag moeten zijn…
Een cartoon schetste ooit haarscherp dit dilemma. De een zegt: “Ik denk wel eens: wij leiden op voor de concurrent”. Waarop de ander antwoordt: “Stel je voor dat je ze niet opleidt en ze blijven?”
In een tijd van toenemende complexiteit is leren en ontwikkelen een voorwaarde om toekomstbestendig te blijven. Steeds meer bedrijven investeren in learning and development om de strijd om talenten te winnen en de skills gap duurzaam op te lossen. De toekomst behoort immers toe aan diegenen die het snelste leren en zich het snelst kunnen aanpassen.
Werkt u voor een dergelijke organisatie?